對話「一條」徐滬生:說了10000遍的「中產消費」差異化,只有我們做到了 | 新商業NEO100

36氪2017-10-16 18:12:08


新商業NEO100」是36氪品牌全面向新商業升級而製作的一個特別欄目。


旨在傳播那些推動中國商業向前的創新公司、人物和觀點。我們認為,以移動互聯網、人工智能為代表的“科技”,和以風險投資為代表的“資本”共同推動了中國商業的發展,新商業已成為中國商業的新主流形態,並必將在未來扮演更加重要的角色。


從家居、美妝、服飾到美食、圖書,一條通過「消費差異化」,幫助中產階級找到了追求的調性,也成就了自己的電商道路。


本期新商業NEO100,36氪獨家對話一條創始人徐瀘生。




文 | 九連環

你很可能會覺得一條CEO徐滬生有些傲氣,尤其當他說起品味這件事時。高級、精品、嚴格,是跟他對話時出現的高頻詞。他知道中國哪裡的茶最好,也知道日本哪裡的刀具最好。聊個幾句,你就能感覺到他對生活美學的見識和閱歷。

這種自信有點像《穿Prada的女魔頭》裡的女主編,堅信自己對時尚的品味,哪怕下屬身上穿的是件打折款藍色毛衣,她也能幾句話說清楚那種藍色是怎麼從T臺層層流轉到快時尚品牌的打折筐裡。 

創立一條之前,徐滬生的頭銜是《外灘畫報》執行總編輯。作為總編,他不算大眾意義上最出名的那個。紙媒衰落,主編不死是句漂亮的口號,意思是內容人仍舊值錢。但風潮轉變,大勢所向,主編輪換得越來越快,光環的脫落已是再所難免。

但在眾多各自尋找出路的總編、主編當中,徐滬生大概是最成功的那個。“一條”2014年8月上線,先是成為短視頻公號裡最先跑出來的那一個,粉絲數迄今累積到2100萬;也是最先跑通短視頻電商模式的那一個,電商平臺“一條生活館”上線一年半,單月營收近億。憑藉電商的新故事,一條近期剛完成C輪融資,數額為4000多萬美金,寬帶資本、鷗翎投資(Ocean Link)領投,另有多家基金及老股東跟投。

徐滬生瞄準的對象是中產階級,也就是跟他一樣的一群人。他們有購買力,對“調性”這個抽象詞彙異常敏感,希望在價格和獨特性中求取平衡,同時也異常挑剔,會因為一條做了電商,廣告驟然增多而嘲諷“一條”變“8條”。這個群體希望通過差異化消費來找到“真正的自我”,那些大批量生產的商品不足以留住他們,不會有人希望通過洗衣機、電視機來展示自我,但一把設計款的椅子、一條限量版的項鍊可以。

一條電商試圖包辦這群人的生活方式,它的品類從家居、美妝、服飾再到美食、圖書,合作的供應商超過1200多家,SKU數萬。 

滿足一個人的不一樣不難,滿足一群人的不一樣顯然不是件容易的事。一條賣東西不設評論區,這在電商平臺實屬少見。比起強調互動的大眾點評網,一條試圖成為樹立標準的米其林,用平臺信譽為商品背書,這意味著他們的選品必須非常嚴格可靠,才不會引起用戶的反彈。

36氪跟徐滬生聊了聊到底到底什麼是中產階級,有沒有其他人做成這群人的生意,還聊了聊怎樣才能做出第二個“一條”。

以下內容經過36氪整理編輯

抽象而挑剔的中產階級


36氪一條做電商才一年多,單月營收近億的話已經算是不錯的成績了吧?

徐滬生:這才剛剛開始,這個市場非常大,我希望一個月能做到2、3億,一年做到50億——這是很短期的一個目標。

36氪:丁磊給網易嚴選提出的2017年GMV(商品交易總額)目標是70億。

徐滬生: 嚴選也是我們供應商之一,我個人非常看好嚴選的模式。但是他們的目標人群和我們不一樣。

36氪您說過一條電商做的是良品,良品的概念是由你們來定義還是說市面上已經有一圈所謂的良品品牌供應商?

徐滬生:中產階級、良品,這些概念很泛的。包括中國的中產階級到底是多少?3年前馬雲說“接下來的10-20年有5億”。我自己是做雜誌出身的,之前做《外灘畫報》。我覺得一條的定位跟《外灘畫報》、VOGUE、ELLE、GQ很像。外行很難理解這個東西,我們自己可能感覺比較直觀。一條針對的是比較高端的人群,而不主要針對一般的年輕人,當然年輕人在我們這兒的比例也很大,我們針對的是對生活品質要求更高的一群人。

嚴選的模式非常好,但我們的定位跟嚴選不一樣,他們針對更年輕的人群,就像宜家跟MUJI就不一樣,MUJI跟日本的一些買手店其實又不一樣。

我們的內容比一般的視頻也要更高冷一點,它們可能很親切、很互動、很娛樂,我們一概是沒有的,不會給用戶講笑話。內容決定了用戶群的層面,或者說我們有一個用戶畫像,針對這個用戶推薦相應的產品,更像一個高級買手店。在上海、北京,線下有很多這樣的精品店。精品店的概念好像也很泛,甲級商場裡面的跟上海田子坊裡的是不一樣的,那邊可能也是買手店,但定位完全不一樣。最簡單、最直白的區隔就是客單價。

36氪:一條的客單價是多少?

徐滬生:我們App的客單價達到800元左右。舉個例子,大部分的平臺賣書都是賣二三十塊錢的書,從商業模式來講這種是沒辦法賺錢的,除非像京東有自己的物流。我們的一些書定價四五百的,但是是非常優質的書,中產階層對於這這種書的購買意願是很強的。

徐滬生為一條上眾籌的圖書做模特,演示書的大小。

36氪:說到中產階級的話,除了5億這個數字,很多人覺得中國的中產階級並沒有形成真正的凝結性的內核,我們在說生活品質的時候會提到中產階級,說購買力的時候會提起中產階級,但你要給它下一個準確的概念,似乎又很難。

徐滬生:它是正在形成,但是是以一個非常恐怖的速度在形成。我們自己在做電商,感受是非常明顯的。一邊是中產階級的崛起,中國現在月收入1、2萬元以上的人數量級絕對是很多的。而且中國的消費升級是什麼?爹媽沒留給我們什麼好東西,你年輕的時候、拿幾千塊錢工資的時候買的東西,到你工資2萬以上的時候,家裡的東西都得換。我們年輕的時候家裡是用宜家,換就全部要換掉,換什麼東西呢?從電商角度來講,淘寶算第一級。然後是天貓、京東、唯品會,年輕一點的像蘑菇街、美麗說,包括後來的小紅書。這一輪是第二波。

那麼第三波是什麼?第三波就是中產階級,網易嚴選跟第二波還只有半步的差別,而且它做的是定製。中國將來最終真正走向成熟的中產階級社會的話,中產這個人群的基數是最有購買力的,1個抵5個。就跟做雜誌一樣,一本雜誌一年就出12期,對不起,我一年廣告好幾個億,《外灘畫報》廣告1億多,《週末畫報》的廣告可能有好幾億,很多日報都做不到這麼多。

36氪:中產階級的特質除了增長特別快之外,是不是還有一些其它的特徵?比如說他們可能信息接收渠道不一樣,或者對價格不是那麼敏感。

徐滬生:他更重的是品質,我們跟故宮合作過一個18K金的首飾,10個小時裡面賣了300多萬的銷售額。故宮其實也跟很多別的平臺比如時尚博主去合作,別的平臺就希望你能不能再便宜點,而我們用戶說的是你能不能換24K金的?這就是最大的差別,單價1000對我們這樣的用戶來講太便宜了,便宜了我反而賣不動。

我們的用戶在意的是這些產品是不是可以用很久?量更少,但是更好,less but better。因為中國的市場很大,這個less已經非常big的,非常非常大的一個市場,它的競爭門檻也會更高一點。比如說做個VOGUE,很多人做不出來的,地攤流行的什麼地方週報,遍地都是。

36氪:中產階級雖說購買力強,但也是很挑剔的一群人。我相信你們也有聽到類似的反饋,說現在一條的廣告太多了,就算你一直堅持無論是選品還是選題,調性千萬不能掉,但是很多人會覺得公號廣告太多了也是一種掉價的表現。

徐滬生:對,這就是商業化,我們做電商,一開始一些用戶也有意見,說你們“一條”應該改名叫“八條”。但是,我始終覺得商業化並不掉價,我們一定要把它規模化。可以很驕傲地講,我們1000多家供應商裡面,有很大一部分,因為一條的出現徹底改變了自己的命運。他們的產品真的是好,但是過去他們就是賣不掉,沒有渠道,一年賣兩百個,我們一週可以幫他們賣幾千個。這點要堅定:只要你做的事情是有價值的事情,一開始有10%的用戶反對,你一定要堅持住,不要一罵就縮掉了,其實往往罵的這些用戶最後也跟著你買買買,轉型,就要預計到大家會不適應。

過去,我一年買十萬八萬的書,在PC時代很方便,上卓越、京東,一點書籤,就過去了,而且你一屏可以看100本,很清晰,現在手機屏幕這麼小,瀏覽、搜索其實很不方便。渠道轉移到移動端之後,這些都發現了巨大的變化。好的書,好的產品,越來越難以被用戶知道。我們要解決的是一個實實在在的需求。

沒有評論區的電商


36氪:現在這些一條電商的用戶主要從你們2100萬的微信用戶裡去挖掘和轉化嗎?

徐滬生:我們自己的用戶就是我們的大本營。另外一條的視頻每條都有上千萬的播放,這些也是渠道,我們跟別的電商平臺最直觀外部的區別是我們獲客成本幾乎是0,他們一年要好多個億燒在那裡。

36氪:所以你們打算開線下的生活館,主要目的不是獲客,那麼是為了品牌展示還是?

徐滬生:線下本身就是一個機會。獲客也是一方面,要把規模做大,要為未來打基礎。

36氪:但如果做線下的話,一開始的投入成本還是挺高的,尤其是你們如何做中產的話,選址、裝修、店面設計等等,都要花更多錢。

徐滬生:我們現金儲備相對比較多一點。

36氪:我們使用了一條的電商App,發現跟其它電商網站不一樣,你們沒有評論區是嗎?

徐滬生:沒有。這跟我們整個基因的邏輯是有關係的,一般的平臺一定有個用戶推薦,打個比方,就像是大眾點評,1萬個人說這個小龍蝦店好吃不好吃。而米其林就是個機構,它來說這家店是3星、那家店是2星還是1星,大家議論紛紛還不一定認同標準,可它就這麼評。對我們來講不是靠互動或者是用戶的推薦建立起一個信用體系,而是靠自己的內容、品質,包括非常嚴格的選品。你用了我的東西之後絕對不會是用戶體驗很差,一般是我們照片拍得很好看,但是你拿的東西之後會覺得比照片更好。這同樣是一個信用體系,只是建立信用體系的方式是不一樣。對我們來講我們是做自己的背書,每個產品背後都有一個背書的人或者一個產品的story。

就算是賣翻譯機這類數碼產品,一條也更願意把它與生活品質聯繫在一起

36氪:但也有些用戶反應你們的客服響應太慢,因為太忙,詢問的人很多。

徐滬生:會有這個問題,但我們已經改善得比以前要好很多。電商發展得太快,人力跟技術還需要解決。

36氪:回到剛才關於米其林的比方,聽上去你們是以一種標準制定者或者是品質傳授者的角色出現,類似時尚雜誌,我來告訴你什麼是好的,潮流趨勢是什麼,你質疑也好、不質疑也好,反正你肯定會想買。

徐滬生:有點像,我就保證我的質量,不那麼互動。比如我就走到恆隆廣場(注:上海一家高端商場),服務雖然不是很熱烈,所有體驗是很好的。但具體的那些客服的東西是我們要解決的,這是剛性的需求,我們每天都是上萬單,只要有10個人不滿意,他們就覺得你有問題。

36氪:你們是如何解決退貨率的問題?這對電商來說也是一個重要環節。

徐滬生:我們的退貨率低到可以忽略不計。這個跟商業模式、跟利潤率都是有關係的。營收很高然後退貨很多,整個運營被扯進去的精力也就非常多,成本非常高。我們選貨的門檻選得高一點,選進來的東西供應商如果質量不能保證,後面所有的麻煩都是我們的。我們在前面把關,讓所有的售前、售後的諮詢量都減到最低。售前的工作量是別人的10%,那成本就低了。質量不過關的產品我根本試都不試,售後的麻煩也會少很多。

到現在為止一條的東西質量上有明顯問題的概率是很低的。我們做電商做到現在,有點差評,我們也還搜索得到。可能是在一開始的時候,有一個兩個在知乎上,我們也不去做工作刪除,就當是一個警醒。

36氪:一條有哪些選品標準是沉澱下來可以形成規範化的?

徐滬生:有一些。比如第一個對我們來講是審美的標準,一定要好看,一本書再好賣,封面很醜那我們就不賣。一個月餅包裝很陳舊沒有什麼獨特性,那我們也不賣。每年幾乎上百款月餅送到我們這裡來,最後也就選1到2款。然後就是不同的品類有不同的標準,比如食品裡面我們首選有機、綠色的,中產階級特別容易接受。高科技產品也有很多種,黑科技的東西,極客就很認可;咖啡也一定是最好的咖啡豆,大家一喝就明白了,不是給那些對咖啡完全沒有認知的用戶做的。

36氪:所以最主要的原則就是美?

徐滬生:美是第一個門檻,其次就是品質、日用。第三是不同的品類有一些細分的標準,總的加起來是一個很完整的生活方式。

36氪:但美和生活方式都有些抽象,非常依賴於測試和選品的那個人。所以一條的核心競爭力其實在選品的團隊?

徐滬生:我們有強大的選品團隊,但是從一開始,對我們來講特別重要的,是我們到現在為止採訪了上千位中國、全球最頂尖的設計師、藝術家、生活家。這些人其實是非常強的資源跟背書。比如我們採訪了很多最頂尖的大陸、臺灣的茶人,他們來給我們推薦中國最好的10種茶,肯定是靠譜的。等於他們來為我們做背書,全中國哪幾款茶、哪幾家的茶,品質是最好的。這部分的信用背書和推薦,對我們非常有幫助,特別是在一開始,後來我們自己也做熟、做精了。

我們的選品,也不是從一片空白選起的。很多品牌,在大陸是小眾的,其實,在歐洲、日本,它其實有很高級的口碑。它本身是有品牌背書的,不是說我們抓瞎來選的。我們做的商業模式是:這些產品已經在那裡,它有很廣泛、很高端的受眾,有很好的口碑,一說很多人就知道。比如化妝品,一說那10個、20個牌子,經常用的人完全知道這個是全歐洲最好的、全英國最好的,不用去質疑的。只不過大眾不知道它們,所以為什麼中國中產階級剛剛開始?大眾的普及沒有開始。一條做的是一個傳播、連接的工作。我們很多高管過去都是做生活媒體的,對這些也都很熟悉。

36氪:所以你們做的是抓住信息差的優勢對嗎?這個優勢是媒體出身的你們一直有的,但一條是在2016年夏天才開始做電商,2014年起步的時候有想過做電商嗎?

徐滬生:沒有,就是到2015年底,我們也沒有想到做電商。所有人都說做電商全是坑,我當時請教了很多淘寶的、天貓的、其他電商的很多老前輩。懷疑的聲音是比較多的,相信的人沒幾個。後來我們在內部,從五六個人的團隊做起,做出一些成功案例之後,就開始迅速擴充電商團隊。

從0到100萬,從1000萬再到20億


36氪:接下來一條電商打算把分銷機構拓展到1000家以上。這些分銷機構主要是微信號、自媒體,你們要怎麼去保證他們的格調能夠跟你們的格調保持一致?

徐滬生:中國有很多小而美的公號,真的是成千上萬,很多號你完全不知道,但是它們有幾十萬很忠誠的粉絲,“停機坪”你聽說過沒有?據說全國90%的空姐、空少都看它。空姐、空少的購買力很強的。我們和它來合作電商,轉化就很高。

中國很多生意不復雜,關鍵是你有沒有看到它,有沒有很強的執行力,去解決很多的問題。我們做的是連接工作,這邊有巨大無比的中產階級人群,那邊有很好很多的全球良品,全中國沒有一個平臺賣這些東西。很多大平臺也想做,但是它們就是做不好,一出手,調子就是中產階級很討厭的,或者選品就是選不對。

說白了,不是我們本事大,而是需求太大了,它是一個被壓抑、忽略了的需求。中國的中產階級已經起來了,大家每次都跑到日本、北歐、臺灣去買買買,馬桶蓋都要去買,吳曉波都已經寫了那麼久了。那我們就來做這樣的平臺。大家看到的是大眾的生意好做,這種生意,往往停留在小而美的階段,做不起出規模。

“美”是“一條”擺在第一位的原則

36氪:那一條為什麼能做成?

徐滬生:我們有精準、巨大的用戶。而且,做我們這個生意,你得拿出150個文科生和150個理科生,還得把他們融合好。

其實我創業的時候也挖不到人,都是一幫小孩。資深的媒體人,都不相信你做這麼一個高冷的東西會成功,覺得沒有前途。我覺得創業最難的,就是在很多關口時刻,你也不知道是該相信自己呢,還是把自己歸零?歸零就是我不相信自己,我要學習別人的經驗;相信自己,就是發揮自己最擅長的東西,我看到我的需求,人同此心,心同此理。所以,商業的執行力,包括整個timing的把握,我覺得都是一個高度複雜的事情,你可以說運氣的成分也佔很多,不是一開始就算得很明白的。

36氪:文科生和理科生之間,新人進入團隊統一調性的時候,有過融合得非常難開始的時候?

嘉賓2:一開始融合不了的。選品就是不對,編輯部的人看這麼扯的東西怎麼選上去?電商說這個好賣,那不行,好賣的我們不能做,扔出去。然後編輯部這邊推薦的那些東西,電商最後實踐證明下來不好賣。這個就是大家要來統一認識,要找那些又好看、又好賣的,然後不停地試,又不是說上來就能猜得準。這些經驗對我們來講是最寶貴,所以說選品越做越輕,我們這邊一堆理科生大家很清楚什麼是我們的、什麼不是一條的,什麼書是應該我們做的、什麼書不是我們應該做的,非常清楚。

36氪:這1000多個分銷機構是不是還是流量投放的邏輯,你們只不過是以分銷的提成抵衝了投放的廣告費?

徐滬生:對於這些分銷機構來講,實際上我們提供了一個讓他們一起進入內容電商的路徑,而且是零成本。他們可能只需要一個編輯每天花1個小時,就可以有一個自己對用戶的電商服務了。電商是很消耗人力、技術含量很高的一件事。等於我們把苦活都幹了,他們把閒置的流量拿出來,大家進行一個結合,共同生長。

那些做內容號的人,也沒有做廣告的團隊,他們的變現是比較困難的。而且,廣告是服務客戶的,電商是服務用戶的,你電商做得越多,雖然利潤率沒有廣告那麼高,但是你可以拿到用戶越來越多的數據,這些數據我們也和分銷的內容號共享。有了更多的互動和數據,你就能越來越精準把握自己的用戶,而且用戶粘性也越來越高了。等於讓自己的號有了一個新的功能,進行了一次升級。

36氪:在廣告方面你似乎總是比較大膽,以前沒人投廣點通的時候,你們就砸了100萬左右進去。

徐滬生:關鍵是很短的時間裡面砸出去。我其實跟很多朋友建議過這個事情,沒有一家跟著我們做的。我覺得這個賬可以算得很清楚,100萬砸下去變成一個很大的號,做廣告肯定可以回來的。而且你賬上也有錢,這個很好,就趕緊砸。但很多人做決策最後就是一哆嗦,下面好像看著是個懸崖,其實只有1米寬,一跨就跨過去了,可他們不敢跨,都往回縮,想去繞一下……

36氪:2014年通過廣點通來吸納粉絲的效果是不是還沒得到驗證?以及微信公號的廣告模式那個時候已經被證明成立了嗎?

徐滬生:不成立。那時候就沒有大號,2萬粉絲絕對是大號,4萬粉絲橫著走了。

36氪:現在回頭來看,那一波廣點通投放的效果已經完全被證明了。為什麼現在你們反而不再繼續投放,而是要用讓微信號、自媒體分銷的模式。這畢竟也是一種讓利,對方賣得多你們給他的分成也要更多。

徐滬生:現在投放廣告相對成本還是比較高的。我們已經到了一個量級,粉絲從0到100萬這個錢容易算,要想在現在的基礎上再多1000萬粉絲,這個投入的絕對量級還是不低的。在動不動要砸幾千萬的情況下,我可以做一些更有效的事情,可以去擴充團隊,把內容做得更好。

“一條”負責銷售,倉儲和發貨由入場的品牌商負責

36氪:一條跟品牌合作的方式是隻收銷售分成還是另外收品牌入場費?

徐滬生:銷售分成,整個合作是沒有門檻的,唯一的門檻就是我可能選不中它。至於庫存,我們有基本的量,對不同的產品採取動態庫存,食品可能是幾萬箱,電子產品可能是幾千套。基本上我們能夠把它的產能吃下一大塊,有的甚至達到它全年銷量的1/3到1/4。如果你的銷售量佔他們的比例很低,那人家就不太搭理你了。

36氪:所以一條的模式算是比較輕的,只負責銷售,由品牌來準備倉儲和發貨?很多人擔心輕的東西容易被取代。

徐滬生:在該做的地方我們也是做的。我十幾年前就參觀過宜家的總部,別的傢俱大賣場為什麼幹不過宜家?宜家的總部在瑞典一個小鎮上,整個小鎮就給它打工,它的攝影棚2萬多平米,是什麼概念?巨大無比。上百個攝影空間,幾百個攝影師為它服務。全世界幾十個版本的宜家小冊子,每一張照片都是在那個小鎮上拍出來的。它負責構建整個未來的生活場景,不斷加入新的產品進來之後,每年的趨勢、顏色,所有東西都不一樣。

歐洲最大的媒體公司,其實是宜家,因為那本小冊子已經印發了幾億本,雖然它是免費送的。它用自己的高端內容解決了獲客的問題,它不需要做廣告。我們也是一樣,我們現在的兩個攝影棚加起來接近3000平米。

36氪:這輪融資的主要用途,主要是用在優化整個攝影棚的部分嗎? 

徐滬生:還有整個團隊的擴充、渠道的擴充,會擴充到線下。

36氪:現階段你們電商的營收已經超過廣告了嗎?

徐滬生:是廣告的近10倍。我們做電商,也是粉絲量過1000萬才做的,如果我是在500萬粉絲的時候做,也許這個商業模式就跑不動,你的流量託不起那麼大的一個電商平臺,或者10%的讀者不滿,整個就很亂,基數大我們才可以抗得住。我們上來就跑得很快,銷售好,供應商的服務響應速度就快,態度就更好,這樣就可以彌補我們在經驗上的不足。我們就是把擅長的幾個環節抓好。

36氪:你給一條定的2017年GMV的目標是?

徐滬生:今年差不多10來億,到明年就20億,每年能翻一番。既然我有內容,那我就不用燒錢,很多電商做到100億還是虧很多億,如果我們做到100億我的利潤肯定在15億以上,那就會是非常優質的一家公司。

36氪:利潤率大概是15%左右?

徐滬生:我們在規模、利潤率中間希望有一個很好的控制。

36氪:有上市計劃嗎?

徐滬生:上市計劃差不多明年年初著手準備,基本上還是海外上市。我們對這個不是很迫切,一條上線的時間都還很短,才3年。

(實習生彭倩對本文亦有貢獻)



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