作為諮詢顧問的你,為公司創造了多少收入?

智選堂2018-10-19 01:04:49

幾年財經記者下來,好稿沒寫幾篇,但卻養成一個習(mao)慣(bing)。那就是在看行業或公司的時候,先要把最基本的幾個東西搞清楚。


有兩樣最基本的東西,一個叫規模,一個叫效率。


此前說過,諮詢公司中最重要的資產是人,收入的增長基本是線性的。意思是,如果想擴大業務收入規模,則基本需要等比例擴大員工的數量。


營業收入和員工數量是衡量諮詢企業規模的主要指標。營業收入除以員工數量=每個員工創造的收入,可以用來衡量諮詢公司的運營效率


大多數諮詢公司非上市企業,無公開財務數據的義務。但公開信息中,會或多或少地披露一些諮詢公司的規模信息。


頂級管理諮詢公司——麥肯錫、波士頓、貝恩(MBB)


麥肯錫、波士頓諮詢和貝恩公司是全球頂級管理諮詢公司,在多個排名上長期保持前三的位次。無論是員工收入還是項目收費,大致都代表行業頂尖水平。


根據福布斯2016美國非上市公司排行榜(America's Largest Private Companies),麥肯錫以84億美元的收入位列39,波士頓諮詢以50億美元的收入排名80,而貝恩以23億美元的收入排名203。三家員工數量分別約為1.1萬,1.2萬和5700。


計算後得出,麥肯錫平均每個僱員為公司貢獻約76.4萬美元的營業收入,波士頓諮詢為41.7萬美元,貝恩人均創收40.4萬美元。



運營效率的差異或由於三家在業務細分上的差異。麥肯錫戰略諮詢(比較貴的項目)佔比可能會較高。


“四大”——普華永道、德勤、安永、畢馬威


普華永道、德勤、安永和畢馬威已經不再僅僅是四大會計師事務所,近年來,它們通過頻繁的橫向併購,諮詢業務發展極快,規模擴張迅速。在不少諮詢企業的收入下滑的大背景下,“四大”的諮詢收入增長確實亮眼。


引入數據之前,有必要先對“四大”諮詢業務的披露方式進行說明。首先,“四大”僅在全球層面和一些主要經濟體披露財務數據,其次,“四大”的諮詢業務統計方式有所不同,普華永道年報中將諮詢類業務統稱為Advisory,不再進行細分;德勤將管理諮詢(Consulting)和財務諮詢(Financial Advisory)單獨進行計算;安永與德勤做法類似,將Advisory(諮詢)和Transaction Advisory(財務交易)單獨統計;畢馬威和普華永道類似,統稱為Advisory(諮詢)。本文中“四大”的諮詢業務指的是整體的諮詢類服務,對於單獨披露諮詢和交易服務收入的德勤和安永,對其兩項數據進行加總,統稱為諮詢收入。


根據其全球年報,2015財年,德勤諮詢收入高達153億美元,佔整體收入比重為43%,規模和權重均居“四大”之首;普華永道諮詢收入達112億美元,佔整體收入32%;安永諮詢收入為98億美元,佔整體收入比重為34%;畢馬威諮詢收入為91億美元,佔整體收入比重為37%。


在體量上,“四大”諮詢中最小的畢馬威,也比MBB中最大的麥肯錫,要大一些。在“四大”諮詢收入在整體收入中的份額上,普華永道最低。


“四大”在年報中都披露了整體的員工數量,就其全球整體的運營效率而言,普華永道2015財年平均貢獻約17萬美元的營業收入,德勤約為16萬美元。安永和畢馬威均14萬美元左右。


僅有安永披露了具體業務線的員工數量。2015財年,安永諮詢業務收入98.2億美元,從業人員5.2萬餘人,人均創收18.8萬美元,遠低於MBB。


差距可能由如下幾個因素導致。其一,“四大”的諮詢類服務收費整體低於MBB;其二,“四大”的諮詢類業務中,戰略諮詢等高費率服務佔比較低,而運營和技術實施類服務需要投入的員工數量較大。

鑑於“四大”整體運營效率接近,基本可以推斷“四大”諮詢每個員工年創造營收應維持在20萬美元上下。這不代表“四大”一些採取獨立品牌運作戰略諮詢,如德勤的摩立特(Monitor)和普華永道的思略特(Strategy&),這兩家或與MBB的效率更為接近。


埃森哲、IBM


埃森哲和IBM的體量龐大,業務複雜。


2016財年,埃森哲全球營收達329億美元,僱員總數為38.4萬。如將其整體視作諮詢公司,人均創造收入僅8.46萬美元。在披露的10K文件中,埃森哲的業務按照類型(Type of work)可以被分為諮詢業務(Consulting)和外包業務(Outsourcing)。按照此維度,其營收中有179億美元來自諮詢業務,其餘為外包業務。


但埃森哲並未公佈細分的僱員數量,但常理判斷諮詢類業務的運營效率會更高,人均創造收入會更多,或略低於“四大”的水平。

2016財年,IBM錄得799億美元營收,僱員總數約為38萬,人均創造營收21萬美元。整體業務被分為Cognitive Solutions,Global Business Services,Technology Services & Cloud Platforms,Systems和Global Financing五大板塊。IBM的諮詢(Consulting)業務屬於GBS板塊,2016財年營收達73億美元。IBM並未披露細分的僱員信息。


國內諮詢公司——北大縱橫


國內諮詢公司數量繁多,體量相對較小,信息公開很少。北大縱橫或可以作為國內一線諮詢公司的代表。“企查查”中的工商數據顯示,2015年,北大縱橫營業總收入為1.71億元人民幣(2400萬美元),從業人數642人。計算得出人均創造業務收入約為26.6萬元人民幣(3.8萬美元)。



總結


簡而言之,平均每個麥肯錫員工給公司帶來的業務收入,約為波士頓和貝恩的2倍,約為“四大”的4倍,約為北大縱橫的20倍。


寫在最後的是,雖然都被叫做“諮詢”,但每家公司的業務結構差別仍然較大,通過公開信息的比對只能看到整體,並無法探知不同業務群組的表現。


附加閱讀:《話題 | 諮詢行業正面臨的鉅變》

最近看了幾篇談及諮詢業未來的文章。包括《澳洲金融評論》的“淘寶模式挑戰麥肯錫”、《哈佛商業評論》的“顛覆中的諮詢業”、“把產品融入服務”和Forrester的報告“諮詢業2020-數字化如何改變業務模式、服務以及諮詢公司的戰略”。這幾篇文章中都提及了許多諮詢業發展趨勢的內容,結合這個時代的特點,有幾點頗為值得關注。


1. 平臺型諮詢公司——諮詢公司還是交易平臺


滴滴的出現匹配了出行的需求和車輛的供給。現在一些平臺型諮詢公司也紛紛出現,匹配企業的需求和能夠提供諮詢服務的個體。

 

澳洲的InternalConsulting Group(ICG)就是其中之一。ICG成立於2012年,創始人是博思艾倫(BoozAllan Hamilton)前合夥人David Moloney。David此前還擔任過奧緯諮詢(OliverWyman)的主管合夥人。

 

ICG為諮詢師和業務需求之間搭建了一個橋樑,獨立的諮詢顧問可以在這個平臺上組建自己的“戰隊”來響應客戶的需求,或通過ICG的交易平臺銷售自己擁有知識產權的“產品”。許多ICG的會員將其當做自己直銷渠道的補充。目前,ICG對達成的交易收取10%的佣金。

 

另外一家平臺型公司叫做Expert360。這個公司更偏重採用“算法”來匹配客戶的需求和諮詢師。與ICG組建戰隊和人工匹配不同的是,Exerpt360的匹配主要依靠數據和計算機自動完成。Expert360收取15%的佣金。

 

這些平臺型公司是否對麥肯錫、波士頓、貝恩或“四大”構成挑戰?在採訪中,波士頓諮詢澳洲和新西蘭老闆Andrew Clark否認這是對傳統諮詢模式的挑戰,他認為這些平臺公司僅僅是“一群獨立顧問的聚合”。麥肯錫澳洲老闆John Lydon雖然沒有直接評價,但提及了自己McKinsey Solutions。畢馬威全球戰略負責人MargaretCowle也認為這些平臺公司“不過是一種人員派遣,而不是解決方案”。德勤首席戰略官John Meacock也稱,客戶會使用這些平臺公司解決一些持續性、簡單的問題。“要是有大而複雜的難題,客戶還是會來找我們”。

 

在零售和運輸等傳統行業,技術變革成就了京東、阿里和滴滴這樣的大平臺,將供需用一種更優化的方式進行資源配置。在知識密集型的諮詢領域,平臺的一方是具有專業能力的人,一方是對專業服務有需求的企業,人的能力千差萬別,而專業服務的類型也紛繁多樣,匹配不難,但對於平臺而言,進入的門檻並不高,做強做優做大並不容易。



2. 從戰略到執行,還是專注於某個環節——聽聽小公司怎麼說


近年來,“四大”這種全業務專業服務公司都在宣傳其“從戰略到執行”的綜合服務能力,尤其是經過一系列併購之後,其戰略諮詢羽翼漸豐。這話我一直感覺是針對MBB這樣曾經“只會戰略”的諮詢公司來說的,雖然現在戰略諮詢公司也開始提供“執行”服務,但中小公司怎麼看待這個事?兩家成立已久的獨立諮詢公司卻有著截然不同的看法。

 

Partners in Performance(PiP)公司堅持為客戶提供從戰略到執行全方位服務,而Port JacksonPartners(PjP)則堅持只提供戰略建議。

 

PjP由SkippWilliamson(麥肯錫前顧問)創立於1996年,目前在全球擁有30名合夥人和500個顧問,年收入數億美元。Skipp認為傳統的諮詢公司正如其名“consult”-給客戶一個報告或者一個想法。但她不認為這能從根本上解決問題,因為實際上“在顧問到達之前,很多公司已經有這個想法了”。“二十年前,我們就發現,對戰略或者想法的需求僅僅是客戶需求的一小部分,我也不能僅僅幫助客戶來執行方案,還要幫助他們建立易於管理的業務,同時將管理的技能教給他們”。

 

同樣由麥肯錫前員工創立的PjP則有著自己不同的觀點,公司領導Byron Pirola稱。“產生一個偉大的戰略需要同時具備兩種日益稀缺的能力,一是經驗豐富,思維縝密並基於事實的思想者,二是嚴格的獨立性”。“首席執行官和其他高層仍需要獨立的、具有洞察的建議,但這已經變得日益難尋,越來越多的‘諮詢’成為了流程服務,而不是真正基於洞察的獨立建議”。

 

當然,Byron說這個話,也可能與其自身的情況有關。PjP只有25個專業顧問和9名支持人員,可能只能做一些停留在紙面的“戰略”諮詢。

 

“四大”,埃森哲和IBM這些年通過激進的併購紛紛將一些“小而精品”的專業諮詢公司納入麾下,極大地拓展了自己服務能力的邊界,逐漸成為了“沒有菜做不出”的大飯店和“吃喝玩樂一條龍”的夜總會,橫向一體化可謂是玩到了極致,堪比如日中天的網絡公司BAT。如果哪天你有能力創立了一家互聯網公司,可能畢生的願望就是被BAT收購,那麼諮詢領域可能也是如此罷。問題的關鍵是,這種整合能否真正帶來協同效應,提升運營效率和可持續發展的動力,仍然是一個值得去長期關注的問題。合而不併,整而不合的例子也是太多了,而且過度多元化,一直都被認為是失敗的策略。



3. 技術的力量——將服務產品化


傳統諮詢公司的運作模式100多年來都未曾改變,即向企業派遣諮詢顧問進行問題診斷並給出建議和解決方案。雖然諮詢行業的利潤豐厚,但卻面臨著一個發展的瓶頸。也就是,如果一家諮詢公司想要收入翻番,則也需要員工人數翻番,因為每個員工能給公司帶來的收入基本是有一個上限的。“四大”也面臨同樣的困局,往往每個員工能創造的收入很多年固定不變,公司的業務收入增長也必須基於人員的擴張。

 

打破此種線性增長的方法之一就是採用科技手段,將專業服務的某一個環節“產品化”。如果某個服務的環節可以被自動化,就具備被產品化的潛力。

 

以德勤為例,德勤的Argus工具採用機器學習的方法來分析審計過程中的電子檔案,由於具有自我學習的能力,Argus可以更好地識別出主要的會計信息。德勤除了在審計中應用Argus外,還在其諮詢平臺上應用Argus的技術。此外,麥肯錫的McKinseySolutions也可以被歸為產品,因為其提供的是相對標準化的解決方案。而傳統管理諮詢的服務方式則高度定製化。通過此舉,諮詢公司可以在傳統的“按工時收費”模式之外,推行“按結果收費”的定價模式。

 

專業服務公司是知識密集型企業,內部沉澱了大量結構化和非結構化的知識。目前,“四大”,埃森哲和IBM等公司都熱衷於開發出新的產品或工具,來逐漸改變其商業模式,或開發新的服務,或提升現有服務的交付速度和質量。這些專業服務公司也對新技術的應用有著不懈的追求,大數據、人工智能、區塊鏈,都是時下它們關注的焦點。

 

這些新產品的開發或由自建的技術團隊來實施,或者是通過收購中小型軟件企業或與大型軟件公司進行戰略聯盟的方式來實現。德勤和蘋果,普華和谷歌,畢馬威和微軟,安永和Adobe的戰略聯盟即有此意。四大中的企業也和一些商學院或慕課平臺合作推出一些會計和數據課程。



4. 諮詢行業的幾大變革——Forrester調查報告的啟示


 2016年2月,Forrester採訪了大中小三十家諮詢公司(“四大”位列其中,還包括IBM,惠普和戴爾等公司),得出了一些結論。部分結論如“通過技術打造產品”和“從戰略到執行”上面基本闡述過。

 

諮詢業曾經風光無限,在上個世紀的90年代和本世紀的前10年,大型諮詢機構憑藉著“值得信賴的業務顧問”形象,一直保持穩定的業務增長並持續贏得新客戶。雖然在可預計的幾年內,諮詢行業仍預計維持穩定增長,但“顛覆諮詢行業的時機已經成熟”已經基本成為業界共識。未來,諮詢業務模式可能面臨翻天覆地的變化,而最主要的驅動力就是數字化。



5. 從客戶需求看驅動諮詢業變革的因素


▶ 客戶希望更快速的項目交付。

客戶期望項目期更短,價值更大並可重複利用。對於諮詢顧問而言,需要更快速響應客戶需求,而且交付給客戶能帶來確切的結果的諮詢建議。


▶ 客戶希望諮詢顧問了解其客戶。

這對諮詢顧問的知識儲備帶來較大的挑戰。

 

▶ 日益增多的複雜全球變革。

這些全球變革往往要求客戶具有全球一致的系統、組織和流程,對於諮詢顧問的要求更高,在執行此類變革項目的時候需要考慮的因素更多。

 

▶ 監管變化的影響更大。

對於全球性的企業而言,客戶在不同的業務所在地需要更加本土化的建議,而且大型客戶的不同業務活動也需要不同類型的諮詢建議。



6. Forrester提出2020年諮詢行業的幾大趨勢


▶ 技術諮詢領域,純技術實施服務將進一步萎縮。

設計、整合和一些特殊的領域(如數據分析、網絡安全、移動服務、人工智能)將增長,這將對諮詢師提出新的全新的要求。

 

▶ 工具、軟件和數據將自動化一些諮詢活動。

諮詢公司已經開始構架自己的技術團隊,開發相關軟件。一些大機構已經通過併購或自建技術團隊來加速先進技術開發。這將導致項目週期更短,而小型諮詢公司由於缺乏“技術加速”,與大機構之間的差距將進一步拉大,而諮詢公司將提供更多的自助服務包。

 

▶ 項目交付的變化。

由於效果難以度量或需要長期監測才能獲知,客戶對價格昂貴和多層次的業務轉型項目失去耐心。此外,軟件套包、雲端技術也為小型和可重複迭代的項目創造了環境。因此,諮詢業將出現更多小型化跨領域的項目,但卻要求專業度更強和經驗更加豐富的顧問;交付形式也將更加多元化,與客戶面對面、通過自建的數字工作室或者其他協作工具進行交付都將成為常態。但項目短期化的風險就在於客戶過於重視短期利益,可能會忘掉其長遠的發展目標。

 

▶ 戰略和執行將深度融合。

純粹的戰略諮詢項目和戰略諮詢公司將進一步萎縮。此前有太多的失敗案例——戰略由A公司來做,而執行則由B公司來負責。而技術的革命將弱化戰略和執行的區別。但這並不意味著純粹的戰略諮詢公司就是絕路一條。未來,即使是戰略諮詢項目也需要具有具有交付經驗的顧問,這樣可以為高層次的戰略計劃和路線圖提供一些執行上的建議。對於諮詢業而言,這樣的變革意味著:

1)戰略諮詢公司將收購擁有執行和交付能力的資產;

2)中小型的技術諮詢公司有機會將價值鏈拓展至頂端的戰略諮詢。

 

▶ 組織變革管理(OCM)將成為一門科學。

組織變革管理諮詢此前經歷過大的波折,一些大的項目失敗給行業發展蒙上陰影。當下,其重要性又被企業所重視,因此諮詢公司都大力投資,通過數據和工具來完善諮詢方法論。在數字化及其他一些因素的驅動下,全業務諮詢公司將進一步提升OCM諮詢能力,而工作的中心也將從“解決問題”變為“防控問題”,諮詢公司也會將“定義變革”放在更加重要的位置,而不是僅僅“管理變革”。

 

▶ 收費模式的多元化。

雖然傳統的基於工時或效果的收費模型可能不會有太大變化,但一些業務中可能出現軟件使用費、訂閱費、股權交易等多種收費模式。


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轉載來源: 上官周冬 原富財經

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