特稿 | 聯想、騰訊和滴滴的暗角,是高盛的江湖

商界雜誌2018-10-19 04:04:23

江湖裡有套路更有血腥。真正的規則和未來一定是在江湖之外。


文 | 本刊記者 孫 鋒


高盛成立於1869年的美國。這一年,俄國化學家門捷列夫發現了元素週期表,蘇伊士運河通航,美國第一條橫貫北美大陸的中央太平洋鐵路和聯合太平洋鐵路建成通車。在中國,這一年載入大事記的事情是這樣的:清穆宗同治八年9月,太監安德海離京乘船南下,沿途招搖過市,至泰安被丁寶楨派人拘捕,隨即解押濟南處決。


橫向看歷史,經常會有時空荒謬感。同一個時間尺度下,地球不同角落裡已發生、正在發生和即將發生的事情,就好像是踏在平行世界裡的腳步,不會重疊也各不相干。


125年後的1994年,高盛打破了結界,作為華爾街著名投資、併購、金融服務公司,分別在北京和上海開設代表處,正式進駐中國內地。1年後,剛6歲的中國股市,因為機制不成熟,爆發了著名的“327國債期貨事件”。


可以說,高盛進入中國,以及接下來發生的事情,都是中國企業成長史的註解。


隱忍不發,等機遇搶灘登陸


最初的高盛,只有1個辦公人員和1個兼職記賬員。在進入中國之前的100多年中,它從每天沿街打折收購商人們的本票,到後來進化成為全球範圍的投資、併購,提供金融服務。高盛經歷了美國大蕭條、日本的崛起,所有全球已知的金融危機、新市場崛起、新機會的誕生,終於成了美國華爾街的代名詞之一。


進入中國後,高盛可以說充當了許多中國企業的“救世主”。


從1994-2004的10年間,高盛作為著名的跨國投資機構,以捐贈的形式用約5.1億元,解救了陷於窘境的海南證券;以顧問的形式多次參與中國企業的重大併購案:日產向東風汽車投資10億美元;戴姆勒-克萊斯勒向北汽投資11億美元;TCL與湯姆遜成立中國合資企業;匯豐銀行收購交通銀行20%股權……


高盛為剛剛具有全球視野的中國企業,帶來了西方領先的資本與資源;更是讓中國企業在同西方企業的深度合作中,有了跨越式的成長。


但商業世界不會有救世主。這些企業間的“南北對話”,隱約透露了一些信息。


比如,早在1994年,方風雷等人在籌建中國第一家中外合資的投資銀行中金公司的時候,就首先想到了找美國高盛作為合作伙伴。這對於高盛來講,應該是正面進入中國證券市場的機會。但高盛卻以擁有股權過低為由拒絕了合作建議。


聯繫高盛的“救世主”行為,這個理由似乎並不具有絕對的說服力。一個被廣泛討論的事實是,無論是放棄與中金公司的合作,還是充當“救世主”,高盛一直以來都想弄到一張在中國的證券公司牌照。合作成立中金公司儘管可以得到30%多的股份,但並不能讓高盛獲得真正的主動權。


於是高盛只有等待。它需要一個更好更大的機會。就像是它經歷的那些新市場的崛起,這個機會就是看到以中國製造業為代表的中國企業開始走出去。當企業有了跨國意識,就需要高盛這樣的國際性投融資巨頭打破國與國、企與企之間的“結界”。


10年後,它終於抓住了機會。


明助聯想,局中局暗度陳倉


以“貿工技”贏得鬥爭後,柳傳志和楊元慶還有一個更大的夢想。2003年11月,聯想花1億元拿下中國銀行7億元的不良資產。柳傳志在拿下這筆業務之後,無意中洩露了聯想的投行夢:“我們希望為購買的企業創造真正的價值,藉助聯想在戰略和管理上積累的經驗、優勢幫助企業連接上下游,重新產生造血機能。”


知道聯想有意收購IBM持續虧損的PC業務,高盛主動找到了聯想,提出一是可以用自己的美國關係幫助聯想拿下IBM,二是雙方可以聯手成立證券公司一起做大做強。


對於聯想來說,民族品牌的擔當,讓它承擔起了中國企業成為世界名牌的責任。這幾乎是一代中國企業和企業家共同的夢。楊元慶拿著中國銀行上億元的不良資產,急需專業的投行指導;收購IBM業務,更需要國際資源的協助。高盛的出現讓聯想頗為動心。


高盛一直對不能直接進入中國證劵市場耿耿於懷,有聯想這個中資新興企業做背書,是高盛面對證監會審查的絕佳擋箭牌。並且聯想所代表的中國新興產業,對高盛來講,有更大的商業潛在價值。


雙方可謂是乾柴遇烈火。


但誰也沒有料到的是,高盛的介入,讓聯想併購案變得極其複雜。高盛一方面假借IBM的中方合作企業長城集團有意競標一事,虛晃聯想,讓其坐臥不安;另一方面,又指揮自己投資的住友銀行拒絕其旗下大客戶東芝集團收購IBM的PC業務,以免造成自己的虧損;最後,又拉來美國得克薩斯太平洋集團揚言競標IBM,實則擡高收購價格。


更有意味的是,高盛是聯想收購IBM業務的財務總顧問,為其提供專業的投行服務。


最終聯想得償所願,成功拿下IBM的PC業務,成為中國製造的驕傲,引來舉國歡慶。不過一個值得探討的問題是,彼時IBM的PC業務,淨資產是-9.76億美元,聯想花下17.5美元的現金及等價股票置換,代價未免有些過高。


返回來講,成立新的北京高華證券有限責任公司後,聯想控股、北京厚豐創業投資、北京高望創業投資、北京德尚創業投資,4家公司各出資2.68億元,持股25%。在遞送到證監會的報告中,還有一個重要請求:高華證券成立後,請求證監會同意高華證券與高盛(亞洲)有限公司設立一家外資參股證券公司。這將會是中國第一家外資參股的證券公司。


事情變得耐人尋味。除聯想外,組成北京高華證券的其他3家企業,是由包括方風雷在內的6個人同時成立。這3家自然人股東公司註冊資本同為2.68億元(共8.04億元),而幾乎與此同時,方風雷等6人向高盛借用國際商業貸款9 775萬美元,剛好是8.04億元。


這絕非巧合那麼簡單。


當請求獲得證監會批准後,高盛於2004年11月與這家所謂的“中資企業”北京高華證券共同出資成立了高盛高華證券。董事長即為中金公司、北京高華證券的創始人之一:方風雷。


一切真相大白。在不斷的稀釋後,聯想在合資公司中所佔股份少之又少,高盛策劃了一場以聯想為魚肉的局中局。結果就是高盛在中國一家擁有綜合牌照的合資證券公司中,佔有了絕對的控股權地位。


這是高盛進入中國10多年,朝思暮想的事情。


2004年是一個重要的歷史節點。這一年中國的完全市場經濟地位獲得了20多個國家的認可。以阿里為代表的互聯網企業,以及以聯想為代表的中國製造企業,開始出現分化,並表現出了不同的向上發展勢頭。高盛恰好掌握了最重要的時機。


縱橫宇內,降維度三屠A股


聯想的得與失自不必多說,高盛利用聯想這樣冉冉升起的中國企業,希望成長為世界級企業的雄心做跳板,成功實現了曲線進入中國資本市場。


隨之上演的,則是一場場教科書級別的商戰大片。


2007年7月12日,被譽為中國礦業明珠和資源之王的西部礦業隆重上市,這是高盛首例A股上市公司PE股權投資案例。而中國國內券商PE直投試點,直到2009年5月才真正大規模放開。


2年後,西部礦業發佈公告,稱2008年8月7日至2009年 3月3日,高盛減持西部礦業股份,減持股份佔公司總股本的5%。


這一持一減,短短2年不到,高盛累計套現10.3億元(按減持期間市場均價8.67元計算)。


巧合的是,高盛大規模減持之時,恰逢全球金融危機爆發、A股市場大跌。西部礦業的股價亦從歷史最高價68.5元最低跌至5.30元。


但這並沒有影響高盛的收益。據計算,高盛持股西部礦業1.923億股的全部投資成本只有9 610萬元,以減持市值和持股成本計算,單單西部礦業5%股權減持就已全部收回投資,且取得的投資回報率高達974.3%。


事實上,從各種跡象可以看出,高盛所有行為都像是在完成日程表上的各項計劃。首先,高盛在全球範圍內看空中國礦業產業,然後趁西部礦業上市前的瘋狂股份擴張,買下大量股票。而後,又利用自己的投行和華爾街大亨身份,把西部礦業包裝成了中國礦業明珠和資源之王,擡高了西部礦業的股價。最後再利用金融危機以及金屬期貨風險為由,減持套現。


無獨有偶,雙匯發展的分紅方式與西部礦業上市前股份瘋狂擴張的做法如出一轍。2006年,高盛收購雙彙集團35.72%的股份,此後數年高盛從雙匯分得的紅利大為可觀,至少拿到數以億計的現金分紅,投資回報率達到240%。


實際上,自2007年中國農產品價格上漲後,高盛在中國斥資數億美元,在生豬養殖的重點地區湖南、福建一帶,一口氣全資收購了10餘家專業養豬廠。以高盛為代表的國際資本滲透的不僅是中國養殖業的整條產業鏈,更涉及中國農業上下游各個領域。


高盛不只是一家投資公司那麼簡單,而是要以控股股東或者二股東的身份,扮演“當事人”,讓自己的風險最低化,收益最大化。


海普瑞、深南電、國航、東航、太子奶……一系列中國公司都被高盛用相似的方式依次收割。而高盛的高明之處在於,一種套路對無數企業重複使用,卻起到了百試不爽的效果——首先選好一個產業的頭部企業,先在全球範圍內唱衰,看空該行業,再以一級市場或二級市場為主買入大量股票;其次在該產業上游,採用對衝模式,在全球範圍內炒作期貨,擡高價格,看多行業擡升股價;最後當期貨價格達到最高點時,拋售股票。


這整套奇特的交易模式,可謂“不可複製”“唯高盛可行”,並且“匪夷所思”“前無古人、後無來者”。這背後的“功臣”當屬在官產學三界都吃得開的“雙面刀手”,時任高盛大中華區主席、董事總經理的胡祖六。


依據這個套路,高盛從金融資本、產業資本、中小資本3個不同的層面,對A股市場進行了一輪輪收割。


在中國的24年來,聯想併購IBM、吉利收購沃爾沃、工行、建行、中行、深南電、國航、東航、阿里、騰訊等一系列中國頭部企業的上市、出海、融資、併購……高盛以及“高盛系”總會深度參與其中,並帶著滿身爭議,攫取了難以計量的資本。


不過,高盛並不是被收割企業的敵人。在屢次的收割中,高盛總能以救世主的身份,用自己的名氣背書,讓企業在資本市場可以呼風喚雨。


這其實就是別人藉助它的名,高盛關注的是利。儘管屢次被質疑手續違規、利益輸送、關聯交易、操縱市場,高盛依然在中國資本市場受到追捧。只是這種短線的投資,到底能對中國股市以及中國上市企業的長久發展起到多大的正面作用,這是一個不需要回答的問題。


落地成系,各為戰師法同源


2007年,一手締造了高盛在中國十多年傳奇的“Deal maker(交易能手)”方風雷高位轉身,成立了自己的厚朴投資公司,僅“掛名”高盛高華董事長一職;2010年胡祖六宣佈退休,辭去合夥人之職。


高盛團隊開始分崩離析。但那些出走的“高盛系”們已經將高盛的價值觀以及方法論,帶到了各自的企業。他們各自成派、各自為戰、卻又師法同源。


這裡面最近爭議不斷的要數滴滴的柳青。2014年代表高盛投資滴滴不成,柳青在一個小酒館裡問程維:投不了滴滴,我可以加入滴滴嗎?


不諱言的是,柳青的加入確實是滴滴的一個重要轉折點。加入滴滴以來,柳青協助程維將滴滴從單一的出租車叫車信息平臺,打造成包含專車、快車、順風車、代駕、租車、企業版等多條業務線的一站式移動出行平臺,並確立了滴滴出行的行業領先地位。同時,柳青用她高盛式的投資邏輯,主導了滴滴打車與快的打車合併案、蘋果10億美元投資以及收購Uber中國等一系列重大事件。


柳青其中一個著名的“大師兄”就是劉熾平。自從在飛機上被陳一丹拍了下肩膀,劉熾平在騰訊的13年裡,可以說主導了騰訊版圖的所有合縱連橫,是騰訊最具有話語權的人物之一。


比劉熾平早出山7年的蔡崇信,在加入阿里2個月便說服當時兼任香港地區投資經理的高盛舊友投資阿里巴巴,為阿里謀得了第一筆500萬美元的及時雨。而後又2次拒絕孫正義4 000萬美元近半股權的投資要求,最終只接受了2 000萬美元的入股投資,保全了阿里大比例的股份,防止了股權稀釋。


可以說,高盛系的加入,都是上述公司中的重要歷史事件。高盛系的投行邏輯以及人脈資源,可以很好地幫助一家創業公司融資,幫助一家上升期公司併購、擴張,幫助一家賺錢的公司投資。但資本的邏輯本質是“唯利是圖”,當這種邏輯主導了一家公司的戰略和決策,就很容易導致企業價值導向以股東利益為核心訴求。


這也是輿論對騰訊核心定位,以及對滴滴價值觀質疑的主要原因之一。


蔡崇信在阿里扮演的角色,與劉熾平、柳青在騰訊和滴滴扮演的角色有著本質不同。劉、柳二人作為二股東或者控制人,主導了騰訊和滴滴的公司戰略乃至文化的走勢,但蔡崇信沒有。馬雲的一大作用是,限制了阿里的投資邊界,讓蔡崇信的高盛能量釋放在了公司核心價值之外的地方。


但縱觀中國整個投資界和企業界,高盛思維的投資人、FA(財務諮詢人)、公司控制人不在少數。須知,美國雷曼兄弟、中國的樂視,這些看得見的前車之覆,還在那裡等著被後車所鑑呢。


編 輯:彭 靖 liqing326@163.com



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