超級物種7-11,值得中國每一個企業學習和研究

盛景商業評論2018-12-17 15:51:45

 

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如何讓傳統企業實現“彎道超車”

主講人 | 劉燕 美編 | 劉暢

越來越多的人發現,遍佈大街小巷的鄰家小店7-11,其實是一個低調的“超級物種”。盛景經過對“7-11”模式多年的深入研究,發現他成功的祕密源自於基於線下業務卓越不凡的經營能力。今天,就讓我們為你精心打磨的15節音頻課程,揭開“線下經營新技術”的祕密。


內容摘要


7-11作為零售便利店,為什麼被稱為“超級新物種”?


• 為什麼中國盈利能力最強的高科技公司都對他的模式讚歎不已?


• 為什麼7-11值得今天中國所有的企業學習和研究?


歡迎您收聽超級物種7-11,值得中國每一個企業學習和研究”:



對於7-11,大家應該都不陌生,很多人認為不過是我們日常生活中稀鬆平常的便利店而已,我們為什麼要研究他,同時為什麼他又會是超級物種呢?


7-11作為全球最大的便利店,共有6萬家門店,尤其在日本、臺灣、香港等地,店面之多幾乎轉角就看見7-11,乃至於在這些地方拍的電影,鏡頭都躲不過7-11。甚至臺灣網紅作家,痞子蔡,蔡志恆還專門寫了部小說《7-11之戀》,並拍成了暢銷的愛情電影。


就是這樣各位熟悉的鄰家小店,卻是一個低調的超級物種。



如果你仔細研究他的財務報表,你會看到更令人驚訝的數據,7-11全球擁有6萬家店的,在日本有2萬家,但日本7-11只有區區8000多人,毛利居然驚人的高達90%,人均淨利高達120萬。


這樣的盈利能力和效率不可思議的比肩甚至超越了,中國乃至全球最牛的互聯網公司之一阿里巴巴。2017年阿里巴巴約5萬人,毛利率70%,人均淨利潤82萬。



當然我們對7-11的研究不僅僅是對他驚人的盈利能力的好奇,因為盛景我們有著百億母基金,中國優秀的一批新經濟企業幾乎都在盛景母基金的投資覆蓋範疇。論盈利模式和技能都各有千秋,但為什麼我們對7-11的研究情有獨鍾?


那就是對於絕大部分企業而言,很多優秀的新經濟企業只能望其項背,而難以學習和借鑑。


但7-11作為一個非常傳統的便利店,是我們每一個人都非常容易理解的傳統業態,對7-11的研究對於每一家企業都能看的懂,更有機會學得會,具有廣泛的普適性。


對於今天中國,7-11幾乎值得每一個企業深入學習和研究,無論是傳統線下企業,互聯網經濟企業,甚至很多優秀的高科技企業。


對於7-11的研究,不僅僅因為他自身非凡的表現,更重要的是對於當下的環境,當下的中國企業更有著強烈的參考和借鑑。


因為中國已經從增量經濟進入到存量經濟的大時代。


過去中國GDP的增長每年大概13%、14%、15%兩位數的增長,在大的經濟增長的帶動下,一批企業高速成長髮展。但是今天,我們依然像過去一樣勤奮和努力,怎麼卻不僅不增長,而且日子還越來越艱難了呢?


那是因為整個宏觀經濟環境的增長在放緩, GDP的增長降至9%、8%,甚至7%、6%。如果我們刨去一些房地產泡沫,高鐵等基礎建設這樣一些因素,可能在很多領域的實體經濟真的就是“零增長”。


當經濟總量不再增長了,企業就沒有前途了嗎?當然不是。縱觀全球的經濟歷史,從增量經濟到存量經濟不是中國獨有的,而是必然的經濟週期。


比如日本,70年代之前,每年13%,14%的高速增長。70年代年之後,掉到4%、5%,甚至相當長一段時間的零增長,所以一度有一本書叫《失去的20年》講的就是日本經濟的總量不再增長了,而這恰恰是7-11誕生與成長的經濟環境。


日本7-11成立與1973年,作為一間如此傳統的便利店,不僅在存量經濟的大背景時代逆勢而上,甚至期間經歷了日本的經濟低迷、人口減少,人口老齡化,互聯網的崛起等各種外部環境的變遷與衝擊,很多日本的知名企業都在這些歷史浪潮中被無情的洗刷,紛紛從繁榮到衰退,但是7-11卻歷經45年的風霜血雨,屹立不倒,歷久彌新。


所以如何在存量經濟大時代更好的生存與發展, 7-11值得我們每一個企業深入的學習和研究。


同時7-11作為一家線下的公司,在今天的中國,不僅值得傳統線下企業學習與借鑑,對於很多在線互聯網的新經濟企業,更有著強烈而重要的研究與借鑑。


因為中國互聯網經濟正在進入下半場,也就是線下經濟大反攻的新契機。



2012年底的CCTV經濟年度人物頒獎盛典上。馬雲與王健林立下了“電子商務能否取代傳統實體零售”的世紀賭約。當時王健林說,“2020年,如果電商在中國整個大零售市場所佔的份額達到50%,我給馬雲一個億,如果沒到他給我一個億。”


但是僅僅4年後,2016年,馬雲在雲棲大會上改變了他的觀點,說“未來十年沒有電子商務之說,只有新零售之說 。”


也就是互聯網進入到下半場,線下戰略大反攻,佈局未來的實體經濟,將是新經濟企業的重要戰場。


因為從數據上,我們可以看到,不管京東也好,天貓也罷,這些互聯網經濟發展了近20年,但在線的交易流量只佔我們整個經濟總量的15%-20%,線下佔到了80%乃至85%的整個交易市場份額。這意味著今天更大經濟總量依然在線下。


雖然互聯網企業有著遠高於傳統線下企業的經營效率,但依然無法搶走線下這麼大的份額,說明什麼?說明線下場景不可逾越。


這個不難理解,舉個例子,比如互聯網可以賣鞋子,但只佔整個市場的15%,85%的鞋子是在線下賣的,為什麼?因為更多的人願意試過再買,所以線下場景不可逾越。


那如果不要試的是不是就可以逾越線下場景呢?那也不行。


比如賣啤酒,可以在京東上買,也許線上價格更便宜,送貨也越來越快;但是如果我在餐廳吃飯想喝啤酒呢,如果我在夜店想喝啤酒呢,如果我在小區散步路過熟悉的夫妻老婆店,忽然想帶瓶啤酒又沒帶錢回頭再付呢等等,這些線下的場景,都不是在線上靠簡單的成本效率就能夠解決的。所以說線下場景不可逾越。



無論是阿里投資的線下的盒馬鮮生,還是騰訊投資線下的“全民K歌”,這些互聯網巨頭公司都在高度關注與佈局線下業務,更昭示著互聯網下半場,線下業務戰略大反攻的趨勢與浪潮,這無論對於傳統企業還是新經濟企業,都是巨大的歷史發展新機遇。


但是線下最重要的問題就是經營效率遠不如互聯網線上企業,尤其是所有互聯網公司,在人均淨利這個指標上都是秒殺線下公司。


而7-11卻徹底顛覆了這樣的認知,作為最傳統的線下零售的業態,人均淨利比肩阿里,著實令人震驚。


7-11之所以成為這樣的超級物種,就是源自於他卓越不凡基於線下業務的經營能力,我們把他稱之為的“線下經營新技術”。


秉承不可逾越的線下場景優勢,通過“線下的經營新技術”,獲得不亞於任何互聯網企業的經營效率,7-11將是在互聯網進入下半場,最值得學習和研究的重要標杆。


他不僅僅是零售業,甚至不僅僅是傳統線下實體經濟,對於很多互聯網在線經濟體,7-11都將有著重大啟示和鼓舞。


所以,我們希望一起來探尋7-11這個超級物種:


■ 為什麼說通過“線下經營新技術”,你看到的7-11已經不是便利店,而是社會的神經末梢?


■ 為什麼說通過“線下經營新技術”,7-11本質上已經不是便利店,而是培訓諮詢公司?


■ 為什麼說通過“線下經營新技術”,7-11不僅是便利店,更是零售領域的產業路由器?


■ 為什麼說7-11是共享經濟浪潮中,最極致經典的標杆體現等等?


  本講小結  


7-11是值得今天中國所有的企業學習和研究:


■ 第一,作為最傳統的便利店,7-11居然毛利90%,人均淨利120萬,比肩中國最牛的互聯網公司阿里巴巴,這樣驚豔的經營數據足以引發所有做企業的人的驚訝與好奇。


■ 第二,中國正在從增量經濟走向存量經濟,這與7-11當時所誕生的經濟背景高度相近,如何在存量經濟大時代更好的生存與發展,7-11將會給中國當下的企業積極的鼓舞與借鑑。


■ 第三,中國互聯網經濟正在進入下半場,線下業務戰略大反攻,通過“線下的經營新技術”7-11可以做到不亞於任何互聯網企業的經營效率。不僅僅是零售業,甚至不僅僅是傳統線下實體經濟,對於很多互聯網在線經濟體,如果希望成為當下真正的新經濟,7-11將是最重要也是經典的學習和研究的標杆。


讓我們一起走進7-11這個超級物種,共同學習和探尋“線下經營新技術”六式。


他就像武林祕籍,充滿了7-11的質樸與智慧,他是如此的質樸,質樸到就像鄰家小哥,每個人都可以看得懂,摸得到,學得到;


他又是如此的智慧,共享經濟,賦能經濟,產業互聯,五新架構等所有與新經濟相關的概念與思想,都融入點滴而日常的經營中。



7-11超級物種經典案例

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