別了,家樂福!零售之王是如何一步步走向沒落的?

二十一世紀商業評論2019-07-06 04:06:30

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從曾經的大賣場教父、零售業的黃埔軍校,到如今賣身蘇寧,家樂福中國是如何走向衰落的?


來源丨超市老萬零售圈(ID:chaoshilaowan)

作者丨萬明治



清晨,在加拿大的我,剛從睡夢中醒來,就被微信朋友圈的信息轟炸了:家樂福被蘇寧收購。

 

我統一回復:這是中國零售發展的必然。2018年3月,我認為,未來5-10年是中國零售業整合併購的年代,中國一定有一個或數個萬億級的零售巨頭的誕生。兩個老東家的聯姻,只是順應了時代潮流而已。

 

只是,60億這個價格讓我感到心酸。

 

從曾經的大賣場教父、零售業的黃埔軍校,到如今賣身蘇寧,家樂福中國是如何走向衰落的?

 

1

1995年

零售人的朝聖之地

 

1995年,中國第一家超級大賣場“創益佳”店開業。過萬SKU,開架自選,一字排開的幾十個收銀臺,幾百萬一天的營收,“創益佳”店橫掃一切零售店,

 

整個北京城的顧客蜂擁而至,每天收市時,貨架全是空的,供應商連夜送貨都不能保證第二天貨架重新滿上。上海曲陽、深圳南頭店相繼開業,那個盛況,只有這次多倫多猛龍隊奪冠慶典方能比擬,用“人山人海,紅旗飄飄”形容絕不過分。


創益佳店(家樂福中國第一家店)

 

作為供應商的一員,我經歷了家樂福採購員的“呵斥”,臨時的巨大訂單導致送貨不及時。

 

全國各地的零售業者雲集北京、上海、深圳和重慶,來現場觀摩這個超級大賣場。甚至,有幾個未來的連鎖零售老闆們,直接進去當員工“臥底”學習(過了二十年,他們功成名就後曾這樣回憶)。

 

2

1998年

學習現代零售

 

經過重重面試後,我成了家樂福中國第十家店——武漢十升店的一名員工,在一個倉庫裡開始了家樂福之旅。同區經理、店長、處長以外國人居多。在開業前,我只能拿過去工資的1/4作為見習期工資。

 

在這裡,我開始全方位地學習品類管理、賣場動線設計、貨架管理、庫存管理、賣場運營、定價策略、消費心理學、採購模型……一邊接受全英文教學,一邊工作。我覺得時間不夠用,腦子不夠使,所有零售新事物都在吸引著我。

 

作為家樂福的管理者,你要像直升飛機一樣,可以俯瞰整個陣地,也可以隨時降落到任何一個角落,當場處理並解決問題。當培訓不出可以代替你的人時,你永遠得不到提升。這兩種經營管理方法一直貫穿我的職業生涯。

 

我每天帶著錄音筆去市場上錄所有產品及規格、售價。我們的辦公室由倉庫改裝,每小時都要灑一遍水來壓住灰塵。在這裡,我和Alan、Andy等幾個採購,不厭其煩地向供應商們講,什麼叫大賣場、什麼叫家樂福、什麼叫進場費、什麼叫單品費。最多時,我們每天見25個供應商。

 

我和同事們

 

當時超90%供應商沒聽說過家樂福,“有個自稱世界第二大零售企業,叫什麼家樂福的,竟然要收我上萬塊錢進場費,是不是瘋了?”

 

在白眼與質疑聲中,我簽下了人生中第一個代表甲方的採購合同:綠之源螺旋藻飲品,一個SKU,6000元進場費+上架費。為此,我同採購處長Aronold舉杯慶祝。

 

“進場費”、“上架費”是家樂福帶來中國的。

 

除了管採購,我還要管營運。作為最大的部門,門店為我配了三個助理:一個年齡比我大的中國人,一個年輕的法國小夥子,還有一個法籍越南裔的姑娘。我開始還挺嘚瑟的,有面啊。後來發現我是“請了幾個大爺”,一個認為我年經,不想聽我指揮,兩個法國人只會法語、英語,交流不來。每次開會,我必須中英文分別說兩次才行。

  

每天早上5點半起床,從武漢的北邊坐1個半小時的公共汽車到西南邊來上班。每天晚上,滿天星光回到家裡,甚至都沒有休息日。我何苦來哉?

 

也許是我周圍的法國人很敬業,也許是我的中國同事們無比投入,也許是因為奮鬥精神,我挺下來了。

 

經過8個月的艱苦籌備,家樂福第十家店於1998年11月18日,這個吉日開業了。


開業慶典

 

打了15天點滴,48個小時沒睡的我,帶領員工們,迎來了第一批顧客。武漢城轟動了。

 

兩個月後,親戚朋友知道我在家樂福工作時,他們紛紛露出羨慕、欣賞的目光。

 

從此,家樂福光環,伴隨了我16年之久。

 

3

1999年

“施榮樂時代”來臨

 

武漢十升店開業後,升任處長的我在店裡迎來了有著“帝王般面孔”的施榮樂。

 

施榮樂個子不高,在其威嚴又平易近人的眼眸裡,溫和而又抑揚頓挫的話語中,讓我感覺到了那種尊重與信任,無來由生出“要為其奮鬥”的衝動(好沒出息的樣子)。

 

 

施榮樂

 

當時,我就在想,家樂福是什麼樣的教育,什麼樣的力量,才使得施榮樂能從一個收銀員,在30年後成為中國區總裁?我什麼時候才會成為他那樣的人?

 

崇拜,作為一個27歲的年輕人,我第一次生出這樣的想法。我走上了一條與很多同事不一樣的路,我夢想成為施榮樂那樣的人。

 

4

2002年

 家樂福PK沃爾瑪

 

在沃爾瑪的核心區域昆明,家樂福連開了兩家店——昆明世紀廣場與白雲店。

 

我被派駐昆明開店。在毛坯房裡,如同當年在武漢,招聘了一批素人(其中不少人成為我一輩子的朋友)。只不過,我變成了教員,帶著他們奮勇前行。

 

開店後,我們業績後發先至,全面碾壓了沃爾瑪。因為開店有功,我正式升任實習店長。

 

在這期間,我們在昆明的店裡見到了之前只在電視上見到的、家樂福全球總裁丹尼爾-伯納德(Daniel Bernard),一位身材高大的滿頭銀髮的老頭。

 

 

丹尼爾-伯納德

 

丹尼爾的“把供應商逼到牆角,再給一顆糖果”的理論,令我印象深刻。

 

我們的競爭對手沃爾瑪,則向供應商洗腦:大家都是平等的。無論是商家,還是供應商。

 

面對著不合作的供應商們,我們舉步難艱,但絕不放棄。當家樂福的單店業績遠超沃爾瑪時,供應商才開始將資源偏向到我們。

  

5

2004年

成為中國的零售之王

 

家樂福中國開店開始加速。

 

異域風情的烏魯木齊大巴札店的開業前儀式上,煙花放了近兩小時,燈光映照在“Carrefour”LOGO上,雪花開始飄下,維吾爾族少女們跳起奔放的歌舞。

 

想不到,這是我最後一次看到家樂福和諧歡快的景象。

 

3個月後,中國家樂福的第45家店濟南店正式開業。作為店長,我和最崇拜的施榮樂先生共同為獅子點睛。32歲的我,意氣風發。何曾想,半年後,因為濟南業主破產耍無賴,向家樂福借款2億未果,多次圍攻門店後,在一個大雪紛飛的晚上,直接拉闡關店。從此,一個菜鳥店長面臨了中國家樂福開業以來的第一次非正常關店。

 

這一年,家樂福在中國依然是明星。據統計,僅僅2004年一年,就有2億人光顧了家樂福門店,被媒體評為“在華最具影響力企業”之一。


僅比家樂福晚來一年的沃爾瑪,被遠遠甩在了身後。家樂福成為中國的零售之王。

 

年銷售額過10億的古北店

 

6

2006年

權力交接

 

2006年,財務出身的杜哲睿(Jose Luis Duran)出任全球總裁,老一輩零售人開始紛紛退出權力舞臺。施榮樂經過短期“雙首長制” 後,開始與第三任總裁羅國偉(Eric Legros)交接。

 

我在長沙任店長時,接待了這三位大佬,還有我的伯樂副總裁冉安東(Jean Anthoine)先生。


在長沙那個只有8000多平方的人頭攢動的地下賣場裡(坪效接近四萬),杜哲睿為我們精細而又靈動的賣場管理豎了大姆指(那個時候,家樂福店長依然是非常有單店自主權的)。臨走時,冉安東摟著我說:你是中國最好的店長,你將很快成為區域總經理。

 

 

杜哲睿(Jose Luis Duran)

 

7

2007年

家樂福中國成為全球業績明星

 

諮詢顧問出身的、號稱“鐵血總裁”的、家樂福中國第三任總裁羅國偉正式執掌中國區,並交出全球最佳答卷,銷售及利潤、成長率創歷史新高。

 

 

羅國偉

 

但,最好時期的業績竟來自於:涸澤而漁——猛降成本,採購收歸中央。

 

店與店之前的PK,開始成為區域之間的戰爭,區域總經理成為精英分子,採購營運人事財務集於一身,“封疆大吏”開始顯現。

 

單店積極性開始下降,新任店長的收入降了40%。

 

此時的我,成了儲備區總人選。

 

業績最好的時期,如果不是去降成本,實現短期超好業績,而是打好基礎,並推出員工股權激勵計劃,至少,人才是會留住的。我們錯過了一次機遇。

 

8

2008年

盛極而衰

 

由於家樂福大股東支持藏獨謠言,引發全國抵制家樂福事件。

  

家樂福進入轉折期, 單店銷售開始下滑。業績下降近30%。

 

這個時期不再允許招人,只出不進,服務跟不上,顧客抱怨增加。店長級別的人要麼晉升,要麼離職。因為單店權力基本削弱,收入也減少,優秀人才開始流失。

 

9

2009年

大潤發超過家樂福

 

大潤發121家門店實現銷售收入400億元,店均銷售額高達3.34億,而家樂福店均銷售額只有2.35億元,156家門店銷售收入366億,“零售之王”已名不副實。

 

之前我們不太看好大潤發這個競爭對手。它主要在三四線城市,我們則在一二線城市。要看,我們也只看國際競爭對手——沃爾瑪、麥德龍。

  

10

2011年

對家樂福的未來產生懷疑

 

在法國總部培訓中,兩件有趣的事情讓我對家樂福中國的未來產生懷疑。

 

在時任集團董事長兼CEO羅盛中(Lars Olofsson)演講完後的提問環節,我鼓起勇氣向他發問:在家樂福中國為什麼不建供應鏈,不建物流倉,供應商依然是單店配送?我們的主要競爭對手基本都有自己的物流系統。

 

這位來自雀巢集團的大佬的回答讓我大失所望:我知道你來自中國區,你們中國的EBIT(息稅前利潤)是多少?4%。你知道法國的EBIT是多少嗎?1%。

 

為什麼?因為法國有40個物流配送中心,虧損1個百分點。如果不是這些物流,法國的EBIT至少是2%。中國幸虧沒有物流系統,所有才有4個百分點的EBIT。這就是為什麼我們不在中國建設物流系統的原因。

 

我的天。物流虧損是你的經營問題,如果物流盈利呢?

 

這是什麼邏輯?這不是因噎廢食嗎?

 

當一個全球CEO說出這種見解時,可想而知,家樂福會是什麼結果!在他的治下,家樂福退出了好幾個國家的經營,包括整個東南亞地區。

 

還有一個插曲。當時有一位新興國家市場總裁,叫做Thierry Garnier。這位身材高大、英文很好的法國人提出了:中國是世界上發展最快的國家,中國是家樂福的未來,無論是經營成長率,還是EBIT表現,都是全球最優秀的代表。彷彿中國遍地是黃金。

 

看來,總部的大佬們對中國的錯覺不小啊。通過財務報表完全不能反映市場的真實趨勢。

 

事實是,大賣場開始出現頹勢,中國家樂福已經失去外企第一把交椅。特別是我的中國同事Gregory突然跳起來反嗆:中國的形勢遠遠沒有大家想象的好,不僅大賣場優勢不再,而且中國房價過去10年漲了近5倍,人工工資也漲了近3倍,家樂福還有5年就面臨續租問題了,到時候租金會巨漲,EBIT一定會受到巨大沖擊。

 

很明顯,大家沒有聽進去。一年多後,這位全球副總裁,帶著對中國市場的誤解兼任大中華區總裁,成為中國區第四任掌舵者。

 

這一年,“中央五部委”開始聯合整治以家樂福為首的超市“亂收費”問題。家樂福收費模式開始受到衝擊,禁止收取進場費、上架費等費用後,一半的利潤受到影響。

 

如果家樂福藉此走向“買手製”模式,輔以供應鏈物流,或許是中國新零售革命的開始。

 

可是,沒有人會這樣做。這會影響至少3到5年內的利潤。

 

法籍高管們沒有這個動力或決心。他們的外派合同每三年一簽,三年不出業績就得回去。我們又失去了這次機遇。

 

11

 2013年

電商崛起與大賣場的黃昏

 

在家樂福第四任總裁唐嘉年(Thierry Garnier)提出新的中國區發展戰略時,基本“換湯不換藥”。

 

在去上海的高鐵上,當我提出注意電商的衝擊時,他的問答讓我大吃一驚:Michael,請記住,歐洲最大的電商上週剛以一個歐元賣掉了,我們做好自己的大賣場就行了,電商不足為慮。

 

聽完這個,我心裡徹底涼了。

 

這年中,正好收到了蘇寧的橄欖枝,我同蘇寧的董事長張近東先生見了一面。這次會面,徹底震撼到了我。他說:“你在家樂福多長時間了,遇到天花板了吧?我想做中國的亞馬遜+沃爾瑪模式,O2O才是未來。我2006年就想開超市了,名字都取好了,可惜沒有人才,今天你來了,正好!”

 

我回答:“還沒有想好來不來。”

 

他以不容置疑的口氣打斷了我:“不要再考慮了,你還呆在家樂福,中國區總裁會讓你做嗎?我這裡可以的,超市你說了算,團隊你來建,待遇你來提,三年不給你指標。”

 

真的,張先生的雄才大略的確震懾了我。我全場只說了不超過三句話(一副沒見過世面的樣子)。最後說了句 :謝謝張董對我的欣賞,我一定好好考慮!希望有機會合作!(還算是沒有失態)

 

回來後,與兩位好朋友(Alan馮駿和Charles張黎)一合計,決定對蘇寧進行全方位的外圍考察。我們同時收到了來自其它電商巨頭的邀約,經過慎重考慮,認為O2O才是真正的未來,“到店”與“到家”的完美結合才是未來最有效率的模式。

   

8月,三個人一起,我帶著兄弟們再次見到了張先生,賓主言歡。

 

9月,雙方談妥了合約。

 

10月,我正式向家樂福提出離職,這個我工作了15年半的企業。

  

11月,告別了我所有的好同事們,交接完畢後,我正式入職蘇寧,就任蘇寧超市公司總經理。從此,我三年沒有再進過我所愛的家樂福門店。

 

12

2013-2015年

沒有休息日的電商時代

 

感謝蘇寧提供舞臺。這兩年裡,除了出外探親,我們基本沒有休息日,每天晚上不到兩點鐘不上床睡覺。我對整個零售業做了個徹底梳理。

 

我們三個人,基本上每天要花上一半的時間對線上與線下的零售行業進行思辨。

 

這兩年裡,我們找回瞭如同1998年海綿吸水般學習的勁頭。對互聯網的學習,我們又達到了“貪婪”的地步。

 

我們創建的蘇寧超市(後改名蘇寧易購超市),對蘇寧集團家電外的品類,做了充分補充,曾創造出增長率近900%的業績。

 

在這裡,我完成了一個職業經理人向線上線下雙線實踐零售業者的真正轉變。

 

特別佩服蘇寧的是,在轉型互聯網的過程中,每年投入近十億,張先生也絕不後悔。與阿里聯姻、萬達合作、恆大互助,所有的牌一張張打出,一直到收購萬達百貨,乃至收購家樂福中國,張先生在下一盤很大的棋。

 

我相信,他的宏偉藍圖是亞馬遜+沃爾瑪模式。張先生多年來365天不休,每天工作至深夜2點方才下班。這導致他的下屬們,包括我們,不敢有絲毫懈怡。對下,又是鐵腕治軍,團隊執行力超強。

 

2015年,作為整個蘇寧集團旗下的子公司,每一次動作,都需要一半以上的時間去協調各方面的資源。

 

我認為才能沒有得到更大發揮,或許需要更大的,和更自由的舞臺去實踐我的零售夢想。

 

正好,武漢國資公司全國選拔零售領軍人才,來進行國企混合所有制改革。這才有了我進入國企上市公司中百集團任CEO的故事。

 

我們選擇了Alan繼續留下,代替我主持蘇寧超市,平穩過渡。Alan很有才幹,不辱使命,我走後,他做得更好。

 

2015年8月,我辭別蘇寧,迴歸武漢,開啟國企零售業掌舵生涯。

 

2017年末:家樂福衰落了,那不是我熟悉的家樂福,施榮樂說。

 

分別近十年後,我再一次見到了我的偶像,一個純粹的零售業者,我的導師,施榮樂先生。對家樂福的今天,他感到很痛心。

 

超市老萬與施榮樂

 

13

2018年

騰訊&永輝簽訂潛在投資協議

 

騰訊、永輝合作公告發出後,除核心層外,家樂福的法籍幹部一一退出,家樂福的中國幹部要麼可能直接出走,要麼等待合併後的賠償走人,因為永輝不缺超市零售管理者。無奈價格不合適,理念不合,導致收購失敗。

 

這個時候,我發出了“零售業站隊,未來5-10年整合併購潮”的預言。

 

14

2019年

蘇寧收購家樂福

 

家樂福中國以48億向蘇寧出售80%股權,兩年後可能100%收購。兩個老東家,以一種意料之外的方式聯姻。

 

至於蘇寧收購家樂福的利弊分析,我想說:至少蘇寧比永輝更需要家樂福超市這個板塊。

 

24年,家樂福中國獨自走完了她的中國零售路。中國零售業的黃埔軍校,終於“關張”。

 

我想說聲:再見,我的家樂福!謝了,我的蘇寧!

  

注:超市老萬本名萬明治,中國零售業“老兵”。1998年加入家樂福,先後經歷十餘年的家樂福中高層管理工作。2013年加入蘇寧集團主管蘇寧超市。2015年加入中百集團擔任總經理。現為啟領商學院創辦人。


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