專業人員如何說服意見迥異的上級?這裡有三個故事

餘晟以為2019-07-12 04:36:06

2019年,紐倫堡

不管各種花裡胡哨的名詞吵得多熱——什麼“學習型組織”啦,什麼“扁平化管理”啦,什麼“尊重專業”啦…… 但是在我們身邊大多數公司裡,最強調的還是“執行力”,最推崇的還是“服從型組織”。所謂“服從型組織”,簡單說就是“軍隊模式”,一道命令發出,下面千軍萬馬立即出發,朝同一個方向奔湧而去,不畏艱險,直到達成目標。許多領導者也非常陶醉於這種氣勢磅礴、聲勢浩蕩的畫面。

但是從邏輯上分析,這種“自上而下,令行禁止”的模式其實是落後於創新型組織的,甚至是與創新型業務相悖的。創新型業務要面對的是千變萬化而且隨時在變化的局面,需要發揮每一個人的積極性,激發每一個人的專業才能。

但是傳統的層級分明的治理體制下,領導是不可能全知全能的,所以組織上也面臨巨大的挑戰。華為有一句口號說,“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,說的就是賦予合適的人合適的權力,無論他的職級如何。

在創新型組織裡這一點尤其重要,因為許多人員不只是單純的“職員”,而是擁有高度的職業精神和極強的榮譽感——這種職業精神和榮譽感未必來自公司,而是來自專業和工作本身。領導雖然把持著發號施令的權利,但又不那麼專業,所以未必能讓專業人員服氣——哪怕他們是下屬。退一步講,公司要正常運營,許多時候恰恰是要聽取專業人士的意見。

所以從一個方面來說,這要求領導足夠冷靜,尊重專業,有胸懷;從另一個方面來說,面對意見不一致的上司,下屬即便堅持自己的意見,也應當有一定的辦法,避免發生直接的正面衝突。

“一定的辦法”是什麼呢?老實說,我也沒有特別好的答案,但看看下面三個故事,相信還是有不少啟發的。

第一個故事來自我之前寫的《Google Maps的故事》,它的背景是這樣的:

Google Maps的前身是開發了EarthViewer的Keyhole公司的團隊,在被Google收購之後,他們的產品也“順理成章”成了Google Maps,大獲成功之後,又再接再厲推出了Google Earth。本來他們以為,產品開發完成之後直接發佈就可以了,而忽略了“Google內部最有權勢的人”,Merrisa Mayer,也就是中文報道里的“梅姐”。

在距離Google Earth發佈不到12小時,所有內外部準備工作都已經就緒的時候,梅姐還沒有批准啟用earth.google.com的域名,理由是沒有提前和她打招呼,之前沒有參加她的定期的產品評審會。而沒有她點頭,誰也不敢做任何修改。

這時候,Keyhole團隊的Bill Killday直接跑去梅姐的辦公室了。

梅利莎,我們需要你的書面許可,這樣才能啟用earth.google.com

好呀,那麼參加週四的UI評審會吧。你和John必須先預定日曆,等確認,其他幾十個PMM都是這麼做的。在Google,我們都是這麼做事的。

但是我們等不到週四了,我現在就需要許可。今晚9點有八家媒體要發佈信息。John去紐約了,PR的人已經準備好了Google Blog的內容,程序已經部署到六個數據中心,只等發佈了。

什麼意思?什麼叫“只等發佈”?開什麼玩笑?你還沒有發佈許可呢,你根本不可能發佈!你們為什麼不早點來參加UI評審會?你們Keyhole的人又搞這一套!你們這些傢伙總是跟我來這一套!

梅姐的聲音很大,在場的其它產品經理都偷偷離開了。但是,Bill沒有離開。據他說,他完全不知道如何會這樣:“梅姐在想什麼?因為發佈Google Earth沒有提前跟她打招呼嗎?還是因為John成了熱門的Google Geo的老大,而她出局了?……” 無論如何,Bill沒有離開,也沒有動怒。

終於,梅姐抱怨了幾句John和Keyhole團隊之後,冷靜下來說:“OK,讓我看看這玩意兒。” 看完Bill的展示,梅姐給開了綠燈:“好吧,我許可發佈,不過,記得週四來參加UI評審會。” Bill的回答也很大方:“沒問題,我很樂意參加。

第二個故事來自我之前寫的《深海打撈K-129,冷戰中的奇蹟工程》,它的背景是這樣的:

蘇聯的一艘載有核導彈的潛艇祕密沉沒在北太平洋五千米深的海底,因為不知道具體位置,蘇聯放棄了打撈。美國人知道之後希望打撈起來,獲取有價值的情報。在費盡千辛萬苦準備了六年之後,專門為打撈製造的巨輪終於來到事發海域,抓住潛艇並開始提升。

然而,就在潛艇距離海面還有一千多米的時候,忽然斷裂成兩截,載有核導彈、密碼本、通訊設備等等所有高價值情報目標的後半截沉回了海底。這意外讓讓後方正在緊張關注打撈的官員們異常惱火,畢竟他們已經付出了太多的心血,也押上了太多的賭注。

無論如何,潛艇斷裂給了所有人一記重擊。回想幾年前任務開始的時候,所有人都覺得成功遠在天邊,在歷經了千辛萬苦之後,在成功僅在咫尺,成功似乎唾手可得的時候,卻突然遭遇這樣的意外。這,大概是“功虧一簣”的最生動寫照了。

不過情緒沮喪歸沮喪,目前最要緊的事情還是繼續回收作業,同時向總部通報。任務總指揮Dale Neuwirth立刻向蘭利的CIA總部彙報:潛艇的後半部分沉入海底,目前CV距離海面3000米,準備繼續回收殘餘部分。

一小時左右,他們就收到了蘭利的回覆:“我們不同意你們繼續回收作業的計劃。希望你們回到海底,撈起丟失的那一部分”。

這個回覆讓HGE上的人異常為難,Neuwirth把電報交給了負責技術的Dave Sharp,“這封電報還是你來回最合適”。

Sharp寫了一封長長的電報,解釋為何不能重回海底:海底沒有勘探,情況未知;丟失的部分是否仍然是一整塊也未知;CV已經損壞,儀表失靈,機械爪斷裂;CV上用於擡升的支撐腿也已經留在海底…… 換句話說,這不是決心和態度問題,這是技術問題。

Sharp沒有想到的是,等待他的是更嚴厲的電報:“立刻回到海底,撈起丟失部分。這不是請求,這是命令”。署名是Carl Duckett,CIA里科學和技術方面的總負責人。按照Sharp的說法,Duckett一直是Azorian項目的積極支持者,雖然Duckett的科學知識相比專業技術人員仍然有差距,但這不重要,因為權力在他手裡。

在大家茫然不知所措的時候,第三封電報來了:“之前的命令作廢,你們應當繼續回收作業”。

為什麼CIA總部的態度發生了這麼重大的變化?任務結束之後,Sharp向總部的各種人瞭解情況,終於知道了大概。

在收到HGE的第一封電報時,Parangosky當即打電話給Duckett,讓他立刻趕到Azorian任務指揮室來。聽完彙報的Duckett非常沮喪,畢竟他一直那麼積極支持這個項目,所以他強烈要求進行補救。Sharp的解釋發來之後,本來已經焦急萬分的Duckett更是火上澆油,所以才有“這不是請求,這是命令”。

Parangosky沒有直接頂撞Duckett,而是叫來了在後方支持的項目成員Geary Yost,讓專業人員Yost來作出解釋。在相當長的時間裡,Yost只能聽任Duckett發洩他的失望和不滿,每次他發一通牢騷,Yost都靜靜聽完,然後平靜地說一句:“不行,我們不能這麼做,Duckettt”。

兩個小時之後,Duckett終於冷靜下來。這時候Yost走上前去,畫出了CV的結構圖,並詳細講解了起浮的過程。終於,Duckett讓步了:好吧,你們繼續,但是我必須讓你們知道,我非常不高興。

任務開始的時候,Sharp曾經希望所有Yost這樣的優秀工程師都會出海,能現場解決問題,而不要蹲守在後方。但是現在,他無比慶幸,後方還有Yost在值班。

第三個故事來自我的親身經歷。

那是一次公司核心系統的技術方案彙報會。之前,大家已經分析清楚了現有系統的問題,每一個問題都做了針對性的改進方案。那時候我剛加入這家公司不久,具體細節還不熟悉,單從彙報來看,我覺得工作是做得比較細緻的。

哪裡知道,整個方案介紹完之後,大佬——會場裡職級最高的人——的臉色很難看,說了一大通不滿意的話。主要意思是眼光不夠長遠,設計缺乏前瞻性,沒有與業界水平對齊等等。聽得下面的人面面相覷,這些要求當大道理提出來沒錯,但之前誰也沒聽說過要這樣“高標準嚴要求”,誰也沒有準備,現在被這樣挑刺,大家心裡多少有些不服。

於是有人提問:“你說了這麼多各種各樣的問題,我們承認確實存在。但是你能不能講一下,如果是你來設計,你要做什麼方案?” 

能提出這個問題已經讓大家瞠目結舌了,但接下來的回答更是出乎大家的意料:“我拒絕回答這樣的問題,這應當是你們去搞清楚然後來告訴我的。” 然後,大佬就離開了會場。

接下來的幾天,大家都有點像無頭蒼蠅。畢竟,現有方案和大佬期望之間的落差太大了,短時間內甚至都找不到任何抓手,有些人甚至直接提出放棄。

在所有“瞎忙”的人當中,只有一位是例外,就是之前提出“大逆不道”問題的那位。他冷靜下來之後,整理了思路,把大佬期望的幾個點做了專門的展開,分析哪些可行哪些不可行,然後心平氣和地約時間溝通。雖然一開始雙方分歧還是很大,但畢竟開始了溝通。然後幾天他又專門約大佬溝通了幾次,逐漸摸清了這期望誕生的來龍去脈,以及背後的真實想法,同時也讓大佬清楚了具體現實和麵臨的困難。

等到下一週再正式彙報,改進之後的方案一次通過。後來,大佬私下對我說:此人不畏權勢和挑戰,將來可擔大任。後來的工作也表明,這確實是一個正確的判斷。

上面三個都是真實的故事,看過它們再來談“專業人員如何說服上司”,似乎可以找到若干共通之處:

第一,你要堅信自己做的事情是正確的,而且你是真的想把這件事情做好。

上面三個故事中的專業人員(下級)都對自己要做的事情有充分的信心,所以才能做到據理力爭。如果你只是一味服從,安於執行,對自己的判斷沒有信念,對自己做的事情沒有熱愛,“做不做得好不是我該操心的事情”,那麼多半不會遇到需要說服解決分歧的場景,即便要說服也不會有太多底氣;

第二,面對地位更高的人一定要注意溝通的態度,要足夠謙遜耐心。

上面三個故事中,面對上級的不理解、斥責甚至有時候是刁難,下級都沒有針鋒相對,反而全部是冷靜應對,繼續溝通。要知道,溝通從來是理性和感性的混合體。在上級面前,只要流露出“我比你專業,比你懂得多”的態度去溝通,多半是要失敗的,哪怕固守“人人平等”的信念去溝通也不太容易成功。我的經驗是,在職場上,如果對方職級比你高,被說幾句就說幾句,絕對不要往心裡去,否則是徒增煩惱,真正重要的是解決問題。

第三,要搞清楚對方不贊同背後的深層次原因,才有可能達成一致。

在第一個故事裡,梅姐不贊同,是因為她認為Keyhole的人沒有參加UI評審會,沒有尊重她設定的規矩,大概有損她的權威;在第二個故事裡,Duckett只是希望把事情完整做成,他雖然是科技方面的主管,但對於技術細節並不清楚,不理解強求再次打撈是不現實的;第三個故事裡,大佬並不是說現在的設計“不好”,而是希望它應該“更好”——換言之,開發團隊並不會面臨“巧婦難為無米之炊”的尷尬,只要設計合理,哪怕投入更多的人力和時間,也會獲得同意。搞清楚背後的原因,而不是糾結於表面上的分歧,才能真正拿出大家都同意的解決方案。

最後,如果你力爭不過而選擇屈服,一定要預先要清楚認識上級的人品和職業操守,評估好風險,避免成為“背鍋俠”——這樣的待遇,古今中外,概莫能外。

五十多年前,就在中情局祕密打撈蘇聯潛艇的時候,蘇聯海軍太平洋艦隊的海軍上將Shtyrov從一開始就注意到了美國人的行動,高度懷疑美國人是在打撈。他力陳己見,多次要求出動船隻前去仔細調查,但未獲上級支持。在打撈的消息後來傳到蘇聯方面時,面對上級的斥責,Shtyrov表明自己自始至終都在跟進此事,只是未獲支持。結果也很容易料到:Shtyrov被迫退出了現役。

再看一千八百多年前的官渡之戰。謀士田豐認為袁紹方百姓疲弊,糧食不足,苦勸袁紹用持久戰。可惜田豐的意見不被袁紹採納,本人反而被袁紹投入牢獄。後來曹操果然偷襲烏巢,燒燬袁紹糧草,導致袁紹軍心不穩,大敗而歸。有人對監獄的田豐說,這下主公應當知道你多有智謀,要重用你了田豐卻無奈大笑:若大軍勝利,我定然不會死,如今大軍失敗,則我必死無疑——後來的結局,果然如田豐所言。 

總之,即便你足夠專業,即便你的意見未被採納但後來被證明是正確的,也不要天真以為別人都會佩服自己的“先見之明”,也許你反而會為眾人眼裡的“先見之。如果真的遇到這樣的上級或公司,儘早離開或許是最明智的選擇。


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