下一個10年,一切皆可重來

筆記俠2019-09-05 07:32:10

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內容來源:文轉載自公眾號 湧容匯(ID:YongRongHui),筆記俠經授權發佈,轉載請聯繫原作者。


講者 | 顏豔春

封面設計 & 責編 | 馬暢

第  4027  篇深度好文:22484 字 | 30 分鐘閱讀

精彩筆記•宏觀趨勢·新零售


本文優質度:★★★+    口感:安格斯牛肉粒

筆記君說:

在湧容資產每週末舉辦的“湧容匯”分享會中,嘉賓顏豔春帶來了他對新零售2.0的深度解讀。

他提出“從經營貨到經營人,從全渠道到全場景,從單打獨鬥到共同體”,重新定義人、貨、場三元素。

新技術ABCD(AI人工智能,Blockchain區塊鏈,Cloud雲計算,Data數據)為這個全新的視角帶來什麼樣的機會和挑戰?

以下,盡情享用~

導讀

零售業在今天這樣一個“電商一家獨大、全球雙寡頭時代”的前提下,還有沒有機會?

萊昂納德·科恩,這位偉大的詩人說過:萬物皆有裂縫,那是光照進來的地方。

這句話非常好地詮釋出,這個行業還有巨大的機會。

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2016年,馬雲在雲棲大會上提出“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”——這五個“新”的概念。

新零售的概念給中國實體經濟、電商經濟以及全球的零售業,都帶來了新的思考,為重構未來消費產業格局帶來了新的和解信號,代表了今天互聯網與實體經濟之間大規模融合的開始。

新技術ABCD(AI人工智能,Blockchain區塊鏈,Cloud雲計算,Data數據),會給零售帶來哪些新的機會和挑戰?為什麼講者會提出“從經營貨到經營人,從全渠道到全場景,從單打獨鬥到共同體”這樣一個全新的視角?

下面,進入正文。

一、新商業的時代背景

1.寡頭存在著裂縫

有一天,我家老爺子想買把鋤頭,給我們家的花園鬆土用。於是我在京東上下單後,跟老爺子吹牛,這個鋤頭可能明天早上就能到了。


因為我記得當年京東建“211”物流工程的要求就是,每天11點前下單,轉天11點前就能收到貨。因此,從這個角度看,理論上這是一件很容易實現的事情。


但實際上,這把鋤頭從北京運到上海,再從上海運到我家嘉興,活生生跑了大概1000多公里,花了5天時間。所以鋤頭才56塊,但物流費就花了我28塊。



這件事情引發了我非常深刻的反思:


阿里巴巴最新財年的數據依舊非常驚豔,新用戶數仍然在增長,年度活躍用戶數增加了1億,而這個市場最大的增長來自於下沉市場。

在今天的單寡頭時代,僅阿里這個體系,10萬人創造了800多億淨利潤。這絕無僅有,也令後來的挑戰者絕望。
 
但在新零售發展如火如荼,電商經濟體也一枝獨秀的情況下,即使是阿里巴巴這樣強大的帝國,其流量分發的體系,也存在著巨大裂縫。根據阿里研究院發佈的數據顯示:

線上交易在跨地區的、單點的、全國的平均運輸距離,特別是在淘系買賣雙方,每個訂單的平均運輸距離,差不多有1000公里。

再看宏觀數據,中國GDP已經突破90萬億,但物流的費用仍高達13萬億,社會物流的總費用佔GDP的比率仍有14.6%。這個比率從2008年的18.1%,近10年的時間,僅下降到2017年的14.6%,實際上沒有非常大的改變。

為什麼?因為到今天,中國大量品牌還是依靠線性分銷體系,每個品牌有將近數億條的細分管道,構成整個複雜龐大的分銷體系,電商經濟並沒有改變這一點。

從工廠到消費者,整個全鏈路資金佔用超過20萬億;而90萬億GDP中,真正的實物貨值不到60萬億。

這意味著我們有20%的費用,全部浪費在物流這個線性運輸網絡中,即差不多1/3的貨值資金,壓在全鏈路層層分銷網絡中,從1P、2P、3P,到縣城的代理,再到下沉的最末梢的鄉鎮市場,這個浪費是非常驚人的。


2.超級物種如何誕生?


互聯網巨頭,從BAT到TMD(頭條、美團、滴滴),再到PKQ(拼多多、快手、趣頭條),出現了很多新的挑戰者。


滴滴開放自己的平臺給更多的玩家,是一個重大信號;拼多多從農村包圍城市,最有可能成為挑戰阿里帝國地位的一家公司,現在的ARPU(即“每用戶平均收入”,注重某一時間段內運營商從每個用戶處所得到的收入,高端的用戶越多,ARPU越高。)值不到1200元,未來仍有巨大空間;快手的月活用戶超過2億;趣頭條的月活用戶超過1億;抖音的日活超過2.5億,月活超過5億。

快手經濟進一步崛起,在頭部網紅經濟體中,找到了新的路線,下沉市場中的快手經濟體正在大規模建立。

如去年雙十一,“快手賣貨王”活動正式啟動,散打哥等快手紅人湧現。在活動當天,散打哥就完成了1.6億的營業額,當天直播的在線人數突破100萬,一點不輸淘寶直播。

因此,很多腰部網紅,也有強大的帶貨能力。

小紅書則是另外一個細分品類——女性新中產階級的種草聖地,用戶數突破2.5億,社交資產的貨幣化能力可以進一步觀察。

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在產業物聯網新的賽道上,新獨角獸的成熟期在大大縮短。
 
如艾佳生活,在家裝產業互聯網時代是一個非常重要的參與者,打破傳統電商模式,打破工藝制勝的傳統家裝模式;不到4年時間,這家公司的交易額就達到了300億。
 
再如匯通達,幾年前,碎片的農村市場不被看好,但是匯通達走出了完全不同的道路。今天它的GMV(通常稱為:網站成交金額)已經突破3000億,用戶數超過7000萬。阿里重倉投入45億,匯通達正在與村淘的團隊做大規模融合。

從“神州租車”出來的姚紅軍創建了大搜車,在汽車市場佔一席之地。去年二手車市場突破3500億GMV,大家可能更熟悉的是瓜子等公司,但是大搜車去年盈利已經突破7億。


還有如愛庫存、趣頭條、瑞幸等等,為什麼 IPO週期都在加速?

拼多多、如涵、雲集等社交電商相繼湧現,更令我們驚豔的享物說,用不到14個月的時間,突破5500萬用戶,完成3次融資。這是否代表社交零售的春天已經到來?
 
去年大量的資本集中在社區團購這個賽道中,社區團購快速發展,各方玩家爭相進場,決勝最後一公里。

如興盛優選、小區樂、鄰鄰壹、你我您、興盛優選、食享會、十薈團、松鼠拼拼等。

社區團購頭部平臺“興盛優選”繼5月拿到騰訊領投的1億美金之後,最近獲得KKR近4000萬美元融資,現估值超7億美元。在2018年9月宣佈今日資本領投,金沙江創投、真格基金跟投A輪融資時,興盛優選的月度GMV就已經超過了8千萬元。


從2018年末到2019年6月,平臺的月GMV已經從3億元攀升到近7億元人民幣,日均訂單突破180萬,預估今年交易額能突破100億。


興盛優選團結了5萬多個社區小店的老闆(他們是真正的團長),它的使命不是高高在上地賦能,而是復興社區門店,讓這些卑微的小人物看到了未來小店復興的希望。



資本的進入,意味著有1億的社區家庭經濟,正在接受互聯網陽光的普照,這裡有龐大的裂縫,這個裂縫中已經生成了680萬散、小、差的小店,未來這些小店的命運如何?
 
所以,今天我很高興分享一些關於這些變化的原因,以及我個人總結的一些觀點。

二、新週期

新週期中有很多改變。人工智能、區塊鏈、雲計算和數據等新技術出現,加速了產業互聯網的到來,加速了傳統產業全快速湧入到互聯網的新世界,所以,一個月現在變成了一個季度。

這也解釋了為什麼很多公司,用3-5年時間,就能成為一個千億級、萬億級的經濟體。


新技術浪潮賦予了產業互聯網加速的力量,這讓大量傳統的舊媒體、舊服務、舊零售、舊制造、舊金融、舊物流,以及其它所有舊行業,都走向新的融合。

這種反應不是你爭我奪的“零和遊戲”等簡單的物理反應,而是形成一個雜糅的“超級物種”的化學反應。
 
今天我們討論新零售,實際上可能不僅僅是新零售,也包括新制造、新金融。

如大搜車,從二手車市場切入,建立了龐大的汽車勢力,賺大錢的部分還是它的金融業務;阿里的電商平臺獲得巨大成功,但其更大成功可能會在螞蟻金服這個金融賽道上出現。

所以,不能簡單的用零售來解讀未來世界,我們認為,未來世界可能是多個“新”融合後形成的超級獨角獸、平臺或者共同體。這個市場可能不止1萬億美金,可能會達到10萬億美金。

1.萬物在線 

A、B、C、D(即:AI、區塊鏈、雲計算、大數據)會重構未來世界的人、貨、場,讓“萬物在線”的時代真正到來。5G+IOT推動了萬物互聯:一切數字化,數字化一切。

整個產業鏈互聯上、中、下游,一直到消費物聯網即消費者,不再是單個的消費環節,而是連接一切的數字化時代。
 
中國現在有大量數字化軌道,如北京有100km的軌道正在試驗無人貨車、無人轎車。

有此背景,區塊鏈與5G和IOT再進一步結合,萬物賬本的時代正在到來,這種資產互聯網即價值互聯網的時代,也正在到來。

2.平行世界 

AI帶來“平行世界”,大量的數字軌道、無人貨車、無人轎車的出現,也許5年後,就能進入無人駕駛時代。


AI是繼蒸汽機、電力之後的第三次生產力革命。這種革命帶來的是所有企業進入人工智能時代。

如滴滴的成功,2000多萬司機,與4.5億用戶建立連接,沒有AI是不太可能實現的;“Tinder”、“探探”也是通過AI,讓年輕的陌生人實現第一次、第二次約會。
 
現在機器軍團,正在開始接管整個世界。深度學習的算法,打破了過去機器學習僵硬的規則。

今天所有人都能成為AI的訓練師,如在探探上找男朋友或女朋友,左滑不喜歡、右滑喜歡、上滑超級喜歡,這種選擇就是在不斷地訓練AI,讓它更精準。
 
人工智能正在把工人這個工種逐漸消滅掉,未來會出現一個新的工種叫“智工”——專業的AI訓練師。這個新工種將大規模接管工人。
 
數十萬兵團完成諾曼底登陸的時代即將結束,未來大疆等生產的無人機,將可能被AI武裝起來,成為無數無人機戰士,可以直接進入某個大島實現解放。


這樣的世界,我們稱之為“人類社會與機器人社會的平行世界”,會給我們帶來新的機遇和更大的挑戰。

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3.用戶資本主義
 
區塊鏈帶來更大的新週期,即“用戶資本主義”新時代的到來。人類社會從人權、物權,進化到今天擁有“數權”。

在數據權利的背後,我們看到了用戶資產的價值,用戶擁有三大資產——時間、社交、消費,這些資產正在形成一套新的貨幣化體系。

從股權到期權到幣權,區塊鏈思想引發了第三次生產關係的革命。如果AI帶來的是第三次生產力革命的話,那麼區塊鏈給我們帶來的新幣權制度,就正在改變這個世界。
 
享物說的邏輯,就是引入了“幣權制度”——小紅花體制。每個用戶在享物說做的每一件事情,都能進行貨幣化。

比如,送書可以掙200朵小紅花;評論得10朵;反饋得28朵;邀請新人得30-50朵;新用戶下載APP得200朵等等。

享物說用了AI和區塊鏈,進行個性化推薦,比如說,一個用戶想把手機推薦給1000個人,那這麼多人送給誰?享物說引入買方定價的機制,看誰給的小紅花多,就送給誰。

最後張三出1萬朵小紅花,獲得手機;用戶獲得1萬朵小紅花後,可以在商城兌換其他實物。這中間,小紅花就扮演了數字貨幣的角色。

通過這種幣權制度,將消費者所有的資產,如時間資產、社交資產等,統統用小紅花進行記賬、定價。

這種新的共享經濟,打破了Uber、Airbnb這種古典共享經濟模式,把所有權和使用權分離,真正把資產和token(指小紅花、通證)分離。
 
趣頭條也建立一套以金幣為基礎的新的幣權制度,把用戶資產貨幣化。

比如,在趣頭條上,24小時內,每一個整時看了新聞,可以掙10金幣;寫優質評論,可以掙2倍金幣;拉新、喚醒好友,1000金幣;閱讀30秒文字,10金幣等。

通過金幣體系,用戶在趣頭條上做的每一件事情都能獲得獎勵。

趣頭條去年的廣告費用至少有15億,不同於過去燒投資人錢獲取用戶,他們用的方式就是建立金幣體系,將用戶內心的渴望激發出來。

但是如果沒有AI的幫助,趣頭條的用戶也不可能每天在上面看30篇文章,進入沉浸式體驗,看完這篇文章、這個視頻,會接著看下一個。

雖然一萬個金幣可能就是1元,沒有多少,但是這種娛樂化的做法,將用戶資產貨幣化,讓我們從資本主義進化到用戶資本主義的時代。

今日頭條去年推出極速版,也建立了一套金幣體系,來阻擋趣頭條在一二線城市對它的進攻。

1602年,荷蘭東印度公司建立了人類第一個股份制公司,建立了一個讓所有資本家一起共利分錢的股權制度,這屬於資本主義1.0時代。
 
到資本主義2.0時代,價值觀發生了重大改變。人才是整個價值的最大創造者,所以他們的價值觀在“人才資本”主義時代獲得了很大發展。硅谷的企業家推出了一個讓所有員工公平分錢的制度——期權制度。
 
而區塊鏈帶來了互聯網2.0時代,用戶資本主義在此時開始盛行。無論在餓了麼,還是其他大大小小的平臺,都開始推出自己的幣種支付體系。這種讓所有用戶公平分錢的幣權制度,實際上就是“用戶期權制”。

所以,“用戶資本”是資本主義3.0時代的靈魂。


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token(通證)在用戶資本主義時代扮演非常重要的角色。作為“用戶的期權”,連接用戶的社交資產,它擁有六大價值:記賬、激勵、留客、定價、裂變、增長。
 
未來會形成兩個重要的平行宇宙,一個是“古典經濟體”,即按照公司股份制運行的古典資本主義;另一個是未來的“數字經濟體”,所有的實體經濟體、電商經濟體、互聯網經濟體,它們的運行都是社區通證制,在這個社區通證制中,建立共同體。

Facebook推出了天平幣,27億人通過100多個超級節點鏈接起來。如今,Mastercard、VISA、Stripe、PayPal等支付公司,基本上覆蓋了人類生活的大大小小線上線下的社交場景。

未來Facebook的天平幣或不會扮演第二語言的角色呢?至少這是值得期待的,因為已經有27億用戶正在運行天平幣了。


全球最大的大陸經濟體,非“一帶一路”莫屬,未來,會不會也運行一個絲路幣呢?這也值得期待。

4.新消費主義

新消費主義浪潮正在興起,新消費品牌成長非常快速。

如喜茶,已經有400多家門店,每家店1年有上千萬收入,很多年輕人願意花30-60分鐘排隊購買,在喜茶門口拍照發朋友圈也能很開心。

這種參與感、儀式感帶來的小確幸,讓年輕人已經成為了新消費主義浪潮中的旗手。

所以,存在感、儀式感、參與感、幸福感,是新消費主義浪潮給我們帶來的最大的表達能力。
 
抖音,讓每個平凡人都有表達自己的可能性,能夠帶用戶探索更大的世界。每天2.5億用戶,越來越多的人被捲入抖音的紅利。

有一天,我5歲的兒子大白天關門偷偷錄抖音,不一會就蹦出來說有5個讚了。一個5歲的小朋友,也願意積極參與。


如果每個人都想去探索更大的世界,去關注別人的生活,這個世界就有更大的成長可能性。

 

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所以,Z時代(指在20世紀90年代中葉至2000年後出生的人群,又被稱為網絡世代、互聯網世代,統指受到互聯網、即時通訊、智能手機和平板電腦等科技產物影響深遠的一代人)、新中產、小鎮青年這三股勢力,正在成為新消費主義的旗手,這些旗手給我們帶來了新消費的三個趨勢:


  • 第一,不想“擁有更多”,而是希望“擁有更好”;

  • 第二,從“功能滿足”到“情感滿足”。

  • 第三,更希望精神上獲得一個“心理的溢價”,而不是一個“物理的高價”。


在這些趨勢下,我們看到大量的新消費品牌如雨後春筍般出現。


除了快手、抖音,還有快看漫畫、瑞幸咖啡、奈雪的茶、江小白、周黑鴨、絕味、墮落蝦、熊貓精釀等等;甚至連章子怡生完孩子後也殺入了母嬰市場,推出了高端母嬰品牌漂漂羽毛。


5.數字移民共和國

新的週期會加速整個世界向更多的數字移民共和國遷移。未來所有實體經濟體、電商經濟體都應該是數字移民的共和國。
 
數字經濟體的底層邏輯就是一個最簡單的公式:

GMV(GDP)=人口×ARPU×留存率

一個數字移民共和國未來能不能長壽,這三個指標關乎生死。

為什麼巴菲特會投資蘋果?

今年5月份與朋友去參加巴菲特的股東大會,在奧馬哈小鎮上,我們有一次討論。現在蘋果已經不是一家賣手機的公司,它從最早的iTunes做到現在的App Store,其實是創造了一個新的商業奇蹟或者商業模式。

去年App Store 應用程序共同體創造了466億美元的GMV,現在有200-300萬程序員免費給蘋果“打工”,蘋果公司沒有給他們發一毛錢工資,但是他們讓整個市場獲得了巨大成功,按照蘋果在App Store上的收費比例30%計算,給蘋果貢獻了差不多140億收入。


所以這樣一種商業模式帶來了一個新邏輯:蘋果現在用戶超過8億,在5G時代,很有可能會超過12億用戶。

現在的ARPU值還不夠高,庫克在上一個財報中提出,要大規模進軍服務市場,推出蘋果News、蘋果視頻,鞏固已有的音樂市場地位,慢慢形成一個新的全場景能力。

它的ARPU便可以從80美金提升到100美金、1000美金,再創造出新的奇蹟。

從“剛需市場到“美好市場,蘋果正在進行新的佈局。

所以今天巴菲特重倉蘋果,因為他沒有把蘋果看成一家高科技公司,而是看成一家消費品公司,看成一個數字移民的共和國。

這就是新週期帶來的幾大新變化。

二、新零售2.0 

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第一次零售革命是沃爾瑪為代表的連鎖革命,第三次零售革命是我在《第三次零售革命》這本書中提出的“從電商革命到消費者革命”。

那新零售2.0對我們意味著什麼?

第一,在人、貨、場這個體系中,“人”是一切的開始。過去,經營“貨”的時候,處處都是敵人;但是經營“人”的時候,會發現處處都是朋友。

所以重構人、貨、場的角度,我們認為首先要經營人,從“眾人”到“每個人”,從“萬貨商店”到“每個人的商店”。

所以,“單客經濟”的能力是未來評價新零售公司的關鍵指標。而現在,很多新零售公司為何會大規模失敗?

因為他們的做法不是以“人”為中心。

第二,從“貨”的角度,互聯網平臺更適合做長尾,做大而全。為什麼家樂福會退出中國市場?沃爾瑪的日子也不好過?

很大程度上,因為過去它們搶佔的是線下大而全的市場,而今天這種大而全的市場已經被線上的阿里巴巴、亞馬遜等電商接管,所以它們的使命就到頭了。
 
未來線下實體店,應該去經營“頭牌”貨。這些頭牌與我們說的爆款不一樣,爆款是一個迅速汲取流量的邏輯,但是沒有爆款的話,流量會瞬間消失,半衰期越來越多。

但是經營好長尾,和經營好頭牌,是線上與線下兩個不同的邏輯。頭牌貨有一個“公業務”需求,什麼是公業務?即具備高頻、剛需、海量、慢轉的業務。
 
第三,“場景”上,過去場景多是低頻交易的賣場,今天要打造一個具備高頻連接用戶,連接每個消費者的全場景能力。

在《第三次零售革命》一書中,我提出未來消費者的四大特徵,叫SoLoMoMe(社交Social、本地Local、移動Mobile、個性化Me)。

隨著這類人群的崛起,那麼得SoLoMoMe人群者,才能得未來、得天下。

Social的代表如拼多多、小紅書;Local的代表如美團、滴滴出行;Mobile,現在基本上所有的公司已經成了移動公司;Me,個性化,字節跳動為什麼能夠成為1000億美金的經濟體,很大程度就是因為個性化,每個人的抖音、每個人的今日頭條都是——趣頭條也是這樣,在Me這個特徵上,用AI、大數據驅動不斷完善。

而今天,我們發現竟然沒有一家公司能夠很好的將這四個維度結合起來,那麼未來,這是個巨大的可能性。
 

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在《第三次零售革命》書中,我提出過“明攻三部曲”:

“移動保衛戰”已經全部完成;“社交反攻戰”也出現了拼多多、小紅書、雲集、如涵等公司的崛起;下一個我認為會進入陣地戰,全渠道以外做一個“全場景陣地戰”。

目前巨頭如騰訊、阿里巴巴、百度等,以及美團、滴滴、小米、字節跳動都在佈局。

1.從經營“貨”到經營“人”
 
如果要經營“人”,在數字移民共和國中,人口增量越來越慢,已經進入到了存量時代。但是底層邏輯公式中的第二個指標——ARPU值,大家做得並不好。

GMV(GDP)=人口×ARPU×留存率
 
最好的阿里,目前也不到9000元;拼多多不到1200元,京東大概5300元。所以這個方向還有巨大空間。

那如何才能從“萬貨商店”變成“每個人的商店”?AI和大數據提供了一種新的可能性。

就如打開今日頭條,就是用戶想看的,那麼將每個人的商店也是如此,一打開商店就是用戶想買的。那怎麼預測到消費者的想法和衝動?這種洞察目前還是不夠的。

亞馬遜宣稱是地球上最以客戶為中心的公司。推出prime會員制(亞馬遜的一種類似於VIP的收費會員制)後,實際上亞馬遜就成為了美國市場上最大的數字移民共和國,也是全球最大的數字移民共和國。

亞馬遜打造了數字基礎設施、電商基礎設施。開放平臺、prime會員、雲服務是亞馬遜三大支柱。prime會員體系學習的是互聯網沒辦法打敗的一家公司——Costco(好市多,美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)。
 
Costco是一家真正經營人的公司,打造了“門票型”的會員制體系,去年它的會員費高達30億美金,基本等於淨利潤。這家公司的目標客戶群是美國新中產階級中的富裕家庭,它的平均ARPU值超過1468美金。

很多人將Costco看做線下的實體經濟體,但是我認為它是一家剛好有實體店的互聯網公司,是一個100%的數字移民共和國。

如果十年前投資這家公司1000萬美金,那麼今天至少有1億美金的,也就是10倍的回報。在今天BestBuy、梅西、西爾斯、沃爾瑪等這些實體經濟體在萎縮、在衰退、在隕落,唯有Costco仍然處在指數增長的通道上。

亞馬遜找到了好老師,而且學得很出色:2018財年,亞馬遜Prime會員費總收入為141.68億美元;2018年4月,貝索斯在致股東一封信中表示,全球Prime會員總量已超過1億。

在美國,越富裕的家庭,擁有Prime訂閱的比例就越高,這也印證了亞馬遜目標客戶群的定位。雖然,亞馬遜的店都非常大,但其實只有3700個SKU(庫存量單位),都是真正的頭牌貨 。

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幾年前,我去Costco做企業訪問,CEO帶我們去店裡參觀,順便也可以買東西,我當時要買一個佳能的相機,其實已經在京東上下單了,但是我看到Costco的價格比京東便宜了1000多元,這讓我非常驚訝。

後面對Costco做了深入研究,發現這家是真正的數字移民共和國,是一家真正經營人的公司。

Costco有藥店,也有pizza;賣鑽戒,也賣車,是美國第二大車商;甚至連加油站都經營。所以,這家公司緊緊圍繞消費者的需求,真正創造了單客經濟,有差不多10000元的ARPU值的能力。

今天亞馬遜很好的把這種能力從線下擴散到線上,亞馬遜的音樂、視頻、Alexa智能音箱,都給它帶來了巨大的用戶留存度,能很好的經營用戶。


2.從全渠道到全場景 

新零售的第二個進化是,從過去的全渠道體系進入到了全場景體系。什麼是全場景?

如果圍繞人,從時間線、空間線,還有馬斯洛需求這條線,需要建立三種能力:

  • 第一種,時間線上的,全天候能力;

  • 第二種,空間線上的全渠道能力,包括線上空間、線下空間、社交空間、短視頻空間等;

  • 第三種,在馬斯洛需求這條線上,圍繞核心人群,將物質需求提升到精神需求,從剛性需求提升到美好需求,提升ARPU值。


我們認為這樣全場景經濟體的能力,是未來決勝的一個關鍵。所以如果真正率先成為一個全場景的經濟體,有可能成為下一場萬億級的突破口。

小米3年前自我定義成手機公司,後來才做了電視機等其他的產品,也是在3年前開始理解未來,把手機看成第一個場景。

從時間線上,小米1000多萬流量的APP大概有19個,圍繞家庭這個核心場景,如家庭的廚房、客廳、臥室、兒童房等,2.9億工科男用戶在這個體系中,迅速完成了一次最重要的迭代。

雖然小米還有很多新問題,但是至少目前在市場上無生死之憂。現在它的ARPU值還不夠大,無論是小米之家,還是在三四線城市的3.7萬個小店,都擁有非常多的碎片化流量,這些流量帶去了更多的供給,幫助完善滿足更多消費者需求的全場景能力。


匯通達在農村市場從大家電切入,團結了11萬個小鎮的小老闆,將碎片化的流量池歸集,迅速連接到7000萬農民。過去匯通達自己定義為一個家電電商平臺,屬於垂直電商平臺。但是垂直電商的未來,相對比較暗淡。線上電商適合大而全。那麼垂直電商的機會到底在哪裡?


近兩年,匯通達也開始經營人,經營家電發現處處都是敵人——國美、蘇寧、阿里、京東都在農村市場進攻,其實大家都賺不到錢。


明白這個道理後,匯通達注意到每年7000萬農民中就有100-200萬要蓋鄉村別墅,所以匯通達開始賣建材;注意到農民要買收割機、農用車,匯通達也開始賣這些。

緊緊圍繞農民的馬斯洛需求這條線去經營人後,發現朋友越來越多。原來只是團結小鎮的家電小老闆,現在能夠團結小鎮其他快消品的老闆。


因此匯通達能異軍突起,團結了11多個鄉鎮的小店老闆,成為3000億規模的新農村共同體,去年收入突破350億,成為農村市場不可忽略的一支產業力量。

3.從單打獨鬥到共同體 

在杜月笙時代,每個萬億級的市場都是一個存量市場,屬於產品驅動時代,“產供銷一體化”,都是單打獨鬥,流量自己做、供應鏈自己做,這是1.0時代。
 
到摩根時代,摩根的兒子皮爾龐特,用資本整合了美國的鐵路市場,最後美國鐵路公司控制了70%的市場份額;而在中國萬億級的市場,都是碎片化的,沒有特別大的公司控制10%以上的份額。

所以摩根的做法,用資本將碎片市場整合,在中國行不通,這是2.0時代。
 
1.0和2.0的模型還是一種線性思維,線性思維造就了線性組織。過去這麼做可以複製到新的市場、新的區域和新的產品線。

如農民種地一樣,1畝地產1000斤糧食,那要1萬斤糧食怎麼辦?摩根的做法是再買9畝地,而杜月笙的做法是再搶9畝地。這種思維運營的話,最終會變成一個重資產公司,在損益表上體現的是收入與成本成正比。


所以在1.0時代,基本上產品同質化、營銷同質化、流量池私有化。在越來越同質化的情況下,大家都難獲得巨大成功。


資本的做法也只是裝了一麻袋土豆,怎麼將這一麻袋土豆融合成一個?或者說怎麼把一個個小國家組合成一個偉大的帝國,變成偉大的共同體?這些做法看來都是很困難的。


那有沒有第三種方法,能夠突破杜月笙和摩根這兩種模型呢?



我研究了一個新的模型,就是叫“產業路由器”的模型,這就是3.0時代。
 
5年前有機會研究7-11,我發現這家公司的“人效”超過了阿里巴巴,7-11用8000名員工創造了100億的淨利潤,這家公司的淨利潤率超過20%,毛利率超過90%。

當年看到他們財報時,我百思不得其解,怎麼可能呢?他們如何做到這麼高的毛利率?在寫《零售的本質》中譯本的序時,我這樣描述了7-11:

這是一家真正從利益共同體到“命運共同體的“產業共同體公司。

7-11打造便利店共同體,就是通過產業路由器,把2萬家夫妻店的8小時訂單碎片集合起來,交給就近的178個工廠生產,8小時內給140個物流中心配送運輸。

從產業鏈出發打造快反能力,供應鏈的快反能力可以決定企業的生死。今天很多社區團購做的前置倉等,背後的邏輯都是建立一套快反能力的體系。
 
快反能力靠一家自營是不可能成功的,所以7-11建立了一個便利店的共同體。這個共同體中的商業模式打破了實體經濟體和電商經濟體的商業模式,這是一個沒有收費站的產業高速公路,它有4個不賺:

不賺差價、不賺交易費、不賺通道費、不賺廣告費。

這是一個分佈在日本全國的分佈式商業網絡,通過產業路由器,打造一個最深的價值窪地。就好比三峽大壩一樣,7-11是便利店共同體中最深的一個大壩。
 
這種利他的商業模式,成為了最偉大的一種商業模式。利他就是通過價值窪地的創造,就像三峽大壩,蓄水到175米深,會產生倒灌效應。

7-11在2860億GMV中,創造了900多億的產業毛利,它沒有一家獨吞,而是將其中大頭的57%分配給這些小店老闆,自己只留43%。
 
這種先利他後利己的行為,形成了一個“倒590”的大壩效應,90%的小店、工廠、物流中心都獲得了10倍以上的增長,很多品牌隨之一起上市。

它打造的這種共同體最大的敵人是自私。最大的自私就是利他。


今天很多公司形成壟斷後,並沒有把壟斷的利潤分配給所有參與方,而是一家獨吞了整個利潤。

這種壟斷型平臺經濟體看起來有很大的市場價值,實際上這個帝國的裂縫正在吱吱作響。
 

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所以,如果能夠團結一切可團結的力量,建立產業共同體,從過去的線性增長突破到指數增長通道,那麼在這個通道,我們的邊際成本最終趨近於零。

這樣一種產業共同體會成為未來一種新的能力,一種新的商業生態。這種商業生態會形成一個超級物種,帶動一個賦能型的共享經濟體組織。
 
這個賦能型的共享經濟體組織,通過3個路由器連接起互聯網的新時代:

  • b2factory,交易路由器(不再是b2c,也不再是s2b,而是真正的由需求驅動的b2factory的交易路由器);

  • b2fufillment,交付路由器;

  • b2finance,金融路由器。

 
所以產業互聯網形成分佈式的產業共同體後,把大量頭部碎片的需求聚集,讓小店服務端、資產端的小b,可以獲得5-10倍以上的增長。

同時,他們在市場上尋找“頭牌”,將大規模閒置的供給端,如工廠、交付方、資金端等的閒置共享出來。這種模式打破了自營線性增長的困局,為我們尋找到更深的價值窪地。
 
所以,在研究一個價值窪地的飛輪時,首先要建立這種共享飛輪。
 
7-11從效率窪地切入,一開始沒有什麼規模,沒有規模自然也就沒有成本優勢,但是從效率切入後,每天配送3次,可是7-11沒有自己的工廠和物流中心。

當時鈴木敏文向董事長伊藤洋華堂打報告要蓋個物流中心,投資上億,但是董事長不同意。這就只能去團結那些有車的、有倉庫的,所以誕生了這麼一個模型。

大搜車其實也是團結了二手車中的小老闆。2012年,大搜車最開始是在北京開了一個二手車店,一個單點市場,即賣車也收車。比如收到一個寶馬,但是要60天才能完成交易,賣車的車主肯定不開心,車主賣車,恨不得交給你這周就能賣掉。

所以兩年過去了,它沒有改變這個市場,互聯網的光沒有照進二手車這個裂縫來。因為這個定位是錯誤的。

於是後來大搜車放棄了北京,跑到杭州開始新的創業。開始還是電商思維,主打便宜,別人要3個點的佣金,他們只收1個點,而且SaaS也免費提供,這樣吸引了客戶。但是這種價值窪地是沒辦法持續的,不能永遠靠補貼。
 
後來發現,這個市場不存在成本窪地,效率窪地才是關鍵。因為這是一個雙邊市場,供給端非常碎片,今天能收到寶馬,明天可能就收不到,要收第二個寶馬很困難,所以沒辦法形成成本優勢。
 
於是大搜車就建立了一個探探平臺,即二手車產業供需的探探化。比如一個老闆收到了一輛寶馬,兩天沒有賣掉,他可以一鍵分發到這個平臺上,將寶馬資產數字化,形成數字token。

探探平臺不停掃描,從5公里到200公里,掃描100-200個老闆,他們中可能手裡有求購寶馬的客戶,這樣就能很快完成交易。通過共享庫存,共享客流,把閒置資產的週轉提升3-5倍,這樣一種效率窪地,讓它迅速獲得了市場。
 
匯通達在農村市場,開始看起來是幹掉了中間商,直接供貨給小店老闆,實際上每個單掙不到錢。從2011年到2016年,它仍然是一個披著電商狼皮的批發商而已,規模才20-30億。

後來,它將已有的11萬個小鎮老闆連接起來,通過共享採購,你一臺,他兩臺,加起來就能有三四萬臺,這樣的採購量,可以直接與供給端對接。比如格力在每個省的中央倉庫裡都有大量閒置的庫存。通過這種共享採購,即使只要一臺,也能拿到30萬臺批量採購的優惠價。
 
另外一個最核心的就是,匯通達還團結了很多中間商物流的基礎設施。很多分銷商在縣城地區,他們下鄉一次滿載率可能只有20%,有時候一臺空調運往鄉下非常不划算,但是團結了500多家分銷商後,大家一起來運,通過這種共享採購,共享物流。匯通達在農村最碎片化的市場,迅速形成了一個成本窪地。


找到自己真正的價值窪地後,就圍繞這個價值窪地建立賦能的能力。
 
比如大搜車,確認自己真正的價值窪地是效率,那就將效率做到最好,他們原來做基礎設施,做的SaaS系統特別複雜,有進銷存、有CRM,但是現在只做一鍵分發。將這個最簡單的功能用起來。

二手車市場只有好車才賣得快,一輛車買賣交易週期,有的120天,有的90天,行業平均是60天,但通過這個系統,現在只要20天。

車賣得快,收的車就多,收的車多選擇就多,可以選擇只收好車,好車怎麼來?大搜車就自己出了一套好車的檢測工具、定價工具,因此在產品賦能上做得特別棒。

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另外,7-11的賦能團隊也非常厲害。它在產品賦能上,有一個3000人的團隊,每週有100人的新品研發團隊與工廠聯合研發,每週推出300個SKU。但是7-11只選擇100個,貫徹頭牌原則。
 
其次,把原來485個直營店全部改造成試銷中心。通過這樣一種產品賦能,每週300個SKU,把最好的最暢銷的100個挑出來,然後推廣到2萬個夫妻店,只要一上市,每個店能賣到4萬元;而對手羅森最多隻能賣到3萬。

7-11另一個也很厲害的模式是——經營賦能:它發展了2500名OFC經營顧問,我稱之為“政委”,每週要求這些政委到每個店去工作半天,理貨、搬箱子、與老闆交流,發現現場的問題;有問題不會直接現場解決,而是每週要求這些政委必須回到東京總部開全國經營檢討大會。

每個人不能空手而來,必須要帶3個問題。每週這一天的大會就能把戰略很清晰地執行到位,完成快速迭代。所以7-11是典型的產業互聯網公司。
 

7-11在基礎設上一直持續投入,已經投了兩三百億,團隊有3000人,覆蓋IT、數據、物流、交通、金融、AI、包括機器人即服務基礎設施,從SaaS、DaaS、LaaS、BaaS、FaaS、AIaas、RaaS陸陸續續建立了強大的數字基礎設施的能力。


Priceline(美國的一家基於C2B商業模式的旅遊服務網站)的市值已經突破1000億美金,毛利率也高達98%。


它的核心是發現大規模閒置的供給,如空置的客房對酒店來說,資產價值為零。而通過共享,可以迅速獲得最好的一個價格。


Priceline從亞馬遜時代開始,10年來股價一直趴在地上,但是當它將共享經濟的思想融入到產業格局的改變中,它就改變了整個世界。



所以,凡有閒餘,皆可共享。
 

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企業有大量的閒置資產:客流、商品流、資金流、物流、信息流等流動資產、固定資產、IP等閒置資產,都是可以共享出來的。

 

個人的閒置資產:時間資產、空間資產、社交資產、消費資產、IP、思想、勞動力、智力、數據、實物等等都大規模閒置。

 

產業共同體完全可以團結一切可以團結的力量,把整個產業鏈,上游、中游、下游,有閒錢的出錢,有閒房的出房,有閒貨的出貨,有閒人的出人,有閒智出智,有閒力出力。先利他,後利己。



歐洲在二戰以後,也是一盤散沙,所以戴高樂將軍說要團結起來,他們是如何團結的?他們通過“煤鋼共同體”切入,慢慢形成歐洲共同體,再形成歐盟,這個進化是非常成功的。
 
——未來會不會在每個產業,都產生這種從利益共同體的連接,到命運的連接,形成真正的命運共同體?

這個的前提是要整個產業都形成利他共識,只有公平分線的制度建立後,這種共識才能建立起來,大家才願意一起建設產業大壩,才願意把大量的閒置資源共享出來,最後真正形成一個共生的經濟體共同體。
 
所以從共識,到共建,到共享,到共生,我認為這不是一個學術,這是一個是真正的新的商業模型。
 
三、新零售,如何幹?

零售有兩個原點,一個是零售的DNA是商品、顧客和體驗;另一個是競爭的本質是效率、成本和規模。

所以,左手抓好流量池,從原來的自營走向共享;右手抓好產業鏈,把一切浪費都消滅掉。

1.流量池從自營走向共享 
 
在流量池裡面的話有個核心的法則,叫“愛因斯坦法則

盈利Earn=Merchandise商品×Customer顧客²

高性價比,高顏值,有故事,有工匠精神的商品或者服務,最有可能讓顧客創造顧客。
 
這個背後的邏輯是三度社交,通過三個人,從第一度到第二度到第三度,對消費者的購買行為產生巨大影響力。
 
第一度的超級用戶超級重要,他們能幫企業在市場中逐漸形成一個樓梯效應——步步高的指數增長。很多企業和平臺做了很多激勵,客戶來了一批走掉一批,留存率非常差,就是因為沒有形成樓梯效應。
 
數字移民共和國中,人口已經進入了增量時代,ARPU值只有進入全場景時代,才有增加10-20倍的巨大可能性。另外一個重要指標就是留存率,需要藉助一些長期的激勵手段,提升留存度。
 
任何一個數字移民國,都具備新零售的裂變能力。鈾235的一箇中子激發後,會產生兩個中子並釋放巨大能量,兩個中子又擊中下一個鈾的原子核,這樣就形成了裂變效應。
 
重構人、貨、場,其中“人”,要尋找到鈾礦,即超級用戶;“貨”,找到自己的快中子,即公業務中的頭牌貨;“場”,熱中子堆,建立一個高頻的全場景能力。

當然更重要的是慢化劑,真正讓用戶從時間的維度慢下來,能在我們的店,我們任何一個場景多停留一段時間,這樣才有可能獲得更長久的激勵。
 

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首先,如何在流量池中實現人口增長?如何把中心流量池和私有流量池結合起來?
 
私有流量池裂變的底層邏輯是,產業路由器帶來了巨大可能性。從碎片的小b和碎片的流量池共享進來,形成一個龐大的共享中心流量池。

另外,在BAT、TMD、PKQ、小紅書上,有大量的公域流量池,能把這些公域流量池私有化,形成我們私有的流量池。
 
因此,我提出token的共享經濟模型,讓大量的閒置資產,不論是企業還是個人的資產,都能自由流動:
 
  • 第一步,把這些ABT資產token化,將古典經濟體中人類大量閒置的實物資產、虛擬資產、數據資產,特別是尾貨市場、用戶資產,都進行token化;並計入區塊鏈賬本,或類區塊鏈的模式;

  • 第二步,利用AI和大數據進行智能配對,個性化推薦,供需雙方能夠高效連接,快速配對;

  • 第三步,建立幣權制度,用token共享經濟模型推動。

  
BAT、TMD、PKQ、小紅書這四大流量池,線下大賣場、購物中心、小b的流量池,這些流量池都可以私有化,小b的流量池可以公有化。
 
更大的是左邊的高流量變現。現在很多公司的變現能力很差,市值100億的公司,往往都有上億的用戶,但是貨幣化能力很差。

流量留在手上,單靠廣告賺點小錢,ARPU值不到1元,這些流量資產閒著也是閒著,為什麼不將流量免費送給那些低頻但有高價值的流量池中去?
 
比如,在雲集、永輝、阿里的線上,每天有600萬人在線,有10萬個買老乾媽的用戶。那能不能寫幾行代碼,識別這10萬用戶,做個小挖礦,把這些用戶資產免費送給高毛利的川菜館、湘菜館等?

這樣就能用token,比如,引入一個麻辣誘惑幣,一個用戶記賬10個麻辣誘惑幣,提供了10萬老乾媽用戶,就是100萬幣。未來1個月,這10萬個用戶中有3萬去了川菜館消費,人均500元,30%的轉化率,就有1500萬的GDP誕生。

這1500萬GDP不需要像美團一樣收取20%的返傭,只要收取5%的佣金就夠了,這樣我們就參與到了一個GDP的產業利潤分配中。

這5%的返傭就是75萬,學習利他模式,不獨吞,比如其中50%分給永輝、雲集、阿里,30%分給消費者,20%分到我們幣權制度的平臺上,這樣用戶的價值就會越來越大。

而且你只切入了一個吃飯的場景,其他更多的場景也可以切入,這就是產業流量路由的概念。

 
所以,今天收割巨頭流量的紅利,遠遠還沒有收割好。大家眼睛都盯著頭部的流量,但是腰部的流量、碎片化的長尾流量。這部分的流量,我們沒有很好的介入。

而且,對於流量的變現,都是盯著廣告業務,阿里巴巴如此,京東也如此,都是在經營廣告,沒有經營人。

對於巨頭流量的紅利,小程序給我們提供了一個新的路徑,支付寶小程序有2.3億的活躍用戶,微信小程序現在有2.5億的月活用戶,當然微信小程序超過了100萬,我覺得這個還是非常好。

小程序在沉澱私域流量池發揮了很大作用。
 
比如孩子王有6000名母嬰顧問,2700萬用戶,這6000名母嬰顧問就是超級用戶,他們通過親子中心,與這些年輕的母親一起,建立幾萬個微信群,再慢慢連接到粉絲、會員。

他們在線下基本每天有3場線下活動,一年下來有千多場,這些線下高頻的場景進一步把三度社交變得很溫暖,媽媽圈也就自然而然建立起來了。


其次,如何提升ARPU值?如何一開始就把公業務做好,再把母業務做好?
 
裂變的中子就是公業務,非常重要,它的使命是形成流量壟斷,就是高頻、剛需、海量、滿轉的業務,這就是公業務;母業務就是做利潤區。
 
公業務像孫悟空的金箍棒,很多公司打法都是“T字打法”,而未來真正的數字移民共和國,我認為得有一個“倒T字打法”。

公業務就是放一百年,一千年,都是剛需的市場,不會改變。一公多母,先公後母,這樣一種市場的全場景佈局,是非常關鍵的。比如:
 
小米,一定要把手機業務做好,因為手機是它長期具有競爭力的公業務。如果公業務都做不好,母業務群自然就沒有了。所以這是小米現在最大的挑戰;
 
滴滴的公業務就是出租車;專車、快車是母業務;易到用車沒有做出租車業務,所以它沒有公業務,因此不到兩年就被滴滴乾掉了。公業務是長期經營的剛需生意,是太陽型的業務。
 
大搜車從二手車切入,轉變經營人後,這兩三百萬年輕人,在二三線城市,過一兩年收入增加後,總會買新車;他們買新車,大搜車就可以提供他們金融服務,這樣母業務就賺錢了。
 
匯通達,在農村市場,先從大家電的微利,慢慢到經營人。農民中的新中產階級家庭,大部分都住在鎮上,農忙再回鄉下種地,所以他們要蓋別墅、樓頂要放小家電、要買酒,這些零售就成為了母業務。
 
寵知道,最開始把狗糧當做公業務,發現處處都是敵人;等把洗澡服務作為公業務,發現有80%的轉化率。於是他們就改造門店,把2/3的貨架全部拆了改成18道工序的一個工業化系統的服務,這樣原來一個月只能賣5萬塊,現在一個月能買到17-18萬。
 
艾佳生活,硬裝是公業務,軟裝是母業務。蔦屋書店,書店是公業務,1400個門店;母業務群有百貨公司、超市、加油站、餐館、咖啡館等;今年5月底,他們已經有941898家店鋪,通過“T卡”連接,這個“T卡”其實就是扮演了token的角色。現在用的是實物“T卡”,未來應該也會用數字的token。


第三,如何提高留存率?

留存率要求我們從一個短激勵走向一個長激勵。裂變是慢化劑,要讓熱中子,就是快中子變成慢中子,這種裂變的激勵體系非常重要。

好的激勵體系能夠從人的維度,讓我們的裂變的倍數、ARPU值的消費貢獻增加,讓我們獲得足夠的“連單率”提升,讓我們場景變得更加高頻,而高頻鏈接會更加有溫度。
 
當然,在這個體系中,短激勵也很重要,但如果只有短激勵,那好不容易花錢買來的流量就會消失。

如果這個流量閒置,那能不能團結一切可以團結的其他場景,緊緊圍繞核心人群去經營人,引入幣權體系,用用戶資本主義將用戶的交易變成長期的股東關係。
 
但是幾千萬的股東甚至幾億的股東,是沒辦法在工商局註冊的,所以未來,區塊鏈賬本能夠成為一個全球最好的工商管理局。

2.消滅產業鏈一切浪費 
 
流量池一旦做好,就要左手抓好流量池,右手抓好消滅產業鏈一切浪費。
 
前文已講過,中國是一個傳統線性分銷體制。電商體系沒有很好的解決這個層層分銷的問題。我們引入一種新的貨票機制,把大量閒置的分銷商和小店的庫存資產token化。
 
類似於大搜車,把運輸次數降低到2-3次;分銷商零庫存化,中間的分銷商不壓貨;共同體的總庫存降到10%,原來要100天的庫存,降到10天,像服裝行業都是200天的庫存,降到20天。
 
所以,如果擁有數億條線性小管道的分銷體系,能引入數字貨幣,把大量閒置資產token化,這就有可能消滅產業鏈的一切浪費。

產業鏈沉澱的20萬億分銷資金,完全可以降到兩三萬億;物流的總費用因為層層分銷層層壓貨,今天還有13萬多億,佔GDP的比例仍然還超過14%。

假如跑到100萬億,物流佔比GDP降到3%,3萬億就把全中國60多億的貨,運到全國各地,我認為這個是有可能的。
 
中國有5大產業集群帶,5個超級城市群;在這5個產業集群帶中建5個產業樞紐,就如京杭大運河一樣,在杭州成立產區樞紐。

將來長三角、珠三角、長江中游、成渝、環渤海灣,都可以建立這種產區,再建立全品類、低頻的共享倉,我們稱之為“F倉”,能夠做到48小時到達全國。

在郊區圍繞5000萬人口城市群,可以建立22個銷區樞紐,即中頻的共享倉,能夠24小時到達。

那在全國各地,完全可以根據不同品類,不同人群,把各地的零售網點,比如團結10萬個、或者5萬個,具體看不同的市場,把這些門店,直接改造成前置倉。

這些前置倉是高頻的共享倉,這樣能保證,不論是b2c的訂單,還是b2f的訂單,都能夠在30分鐘到120分鐘到達。
 
總結

中國已經進入到一個“從數量紅利,到結構紅利”的人口新紅利時代:

2.5億的銀髮經濟,3-4億的從一代到二代中產的崛起,還有95後3.78億的Z時代人群崛起。

新中產階級是一群熱愛健康、熱愛美麗、熱愛家庭的人,他們會讓中國迅速成為一個最大的消費市場。

大健康這個產業,去年已經突破了7萬億。

糖尿病——人類的萬病之源腦血管、腦血栓、心血管、腎器、甚至足部壞疽視網膜的病變等等都由它造成中國現在有1.14億的糖尿病病人,但是在這個市場還沒有多少人進來。

正如主席所講,中國經濟是一片大海,而不是一個小池塘。中國未來15年,進口商品30萬億美金,進口服務10萬億美金。在這個市場中,中國將從一個38萬億的市場,變成一個100萬億的消費市場。

所以中國的下個10年——從世界工廠,到世界市場;從製造大國到消費大國,一切皆可重來。

新消費品牌如雨後春筍般誕生,這些10億的品牌、100億的品牌,甚至1000億的品牌,像雀巢,變成3700億美金的市值,是不是也符合這樣一個新的方向呢?
 
用“用戶資本主義+產業路由器來重構任何一個萬億級產業,形成一個共同體市場,打破現在純電商經濟體的壟斷,是完全可以實現的。

因為用戶資本主義重新定義了股東、員工和用戶,建立了所有參與方公平分錢的新的機制,能夠通過全球憲章和社區共識的算法,讓機器自動執行。

AI、區塊鏈、大數據很好地結合起來,即ABCD一起來連接一切,數字化一切,一起建立共識,一起參與分錢。
 
要打造這樣的產業共同體,要兩手抓,兩手都要硬。

左手,抓流量池,就是需求端,token,引入幣權制度;右手抓好消滅產業鏈一切浪費。在供給端,引入token機制,引入數字貨票,大量資產貨幣化,讓資產自由流動。
 
我個人從事零售行業,也差不多快30年了,從大學我就開始賣牛仔褲,對零售非常有感情。

我覺得零售的偉大意義,不在於它只是一個賣東西的地方,而在於它是人類真正的精神世界家園。

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一萬年以後,零售仍然會讓每個消費者,在精神家園裡找回自己:

零售是情感連接、情感宣洩、情感交流的最好場景,這才是零售的本源。
 
最後用梭羅《瓦爾登湖》的一句話與大家共享:

“有些人為什麼步伐與眾不同呢?那是因為他們聽見了遠方的鼓聲。”

會議延伸討論 · 嘉賓問答環節

Q1:對於全場景提供服務提高ARPU值這一點,科斯曾經思考過這個問題,類似於“全能型政府”。

怎麼能保證全公司內部交易成本不高於在社會中的交易成本呢?為用戶提供ABCDEFG這麼多服務,怎麼可能保證每一項服務對用戶來說都是最優的呢?
 
如果不能保證,那隻能說這家公司的第一級火箭實在太強了,所以可以在不賺錢的業務上持續燒錢,試圖去打造一個生態,然後提高用戶的轉換成本。比如亞馬遜的音樂,其實做不過Spotify(全球最大的正版流媒體音樂服務平臺之一);亞馬遜的視頻,也做不過奈飛。
 
反過來說,如果一家公司第一級火箭不強,那做了多少別的事情其實都不是特別重要。如果一家公司連自己最核心的業務都做不好,那怎麼為顧客提供更多服務呢?
 
如小米,手機業務非常成功時,曾是世界第一獨角獸,估值達到過1000億美金,過去這幾年手機做的越來越不成功,雖然同時在做很多很多事情,但是公司股價一直在跌,現在已經三百多億了;
 
再如趣頭條,做了很多經營人的事情,但它的第一級火箭不能為用戶提供足夠的價值,那這個公司其實就沒什麼價值。
 
反過來說,Costco和亞馬遜,真正厲害的還是在於第一級火箭——零售規模效應實在是太強了,所以才能在這個基礎上去提供其他服務,有足夠的時間去打磨不賺錢的就是燒錢的服務。

 
A1:這個問題也困惑了我一段時間,所以我提出了公業務和母業務這個辨證的思想,如果公業務做的很爛,那母業務就會完蛋,也就談不上ARPU值的步步高——樓梯效應。公業務是一個長期的,“高頻、剛需、海量”的業務。如果這個公業務沒有,你的帝國也就結束了,你的生態體系也就沒有了。
 
你剛才舉的這幾家的例子,正是我最擔心的,他們的公業務一旦奔潰,實際上他的母業務群,也會慢慢就結束了。
 
“先公後母,一公多母”是全場景經濟體中非常重要的辨證關係。為什麼說公業務一定要建立“頭牌”的能力?這個頭牌的能力不建立,不是靠一個簡單的爆款邏輯。今天爆款,明天爆不起來了,這些流量,最終都保不住。
 
所以我為什麼要提出用戶資本主義,一起來把用戶留住,就是把用戶都變成股東,而這些股東不需要從傳統意義上去工商管理局註冊,成為名義上的股東,而真正的在一個共同體裡面的,用幣權制度去記錄。這是這種新的用戶資本主義的新的可能性。
 
全場景還有一個核心就是,一定要有一個核心的人群,只有圍繞核心人群,哪怕只有一千萬的用戶、一百萬的用戶,那這個全場景經濟的打造才真正有可能。

Q2:傳統電商平臺模式,和今天顏總分享的產業命運共同體的模式,二者最重要的區別是什麼?第三種模式是更加迭代了,解決了第一種模式的什麼樣的問題?

 
A2:從產品成果來看,產業共同體的模型是讓所有的參與方,至少90%以上的參與方,都能夠獲得5倍甚至10倍以上的增長;電商經濟體目前只有一個頭部效應,沒有辦法形成剛才談到是的倒590效應,就是大壩效應。
 
大壩效應,就類似三峽大壩蓄水蓄到175米深的時候,會倒灌回去,小三峽會變成大三峽,嘉陵江的水位也會上去,所以這不是一個簡單的生態體系,是真正能夠共贏的、共生的一套體系。
 
現在大量的電商經濟體,都是用流量分發的模型,無論是BAT、還是京東、騰訊、其實都是這個套路,需要競價獲得流量。流量拿到後,轉化率有多少?ARPU值有多少?利潤率有多少?平臺都不會care。
 
所以,產業共同體關心每個人的命運,所以在挑選時就很嚴格,有以下5個原則。

第一,存量原則。挑存量而不是去創造增量,也不去教育市場,也不去開新店,只是把現有的弱勢群體中的碎片的存量,團結起來。
 
第二,頭牌法則。把雙邊市場,供給端到需求端,比如需求端,位置相對好,老闆可能還有點PSD精神——

poor貧窮,就是位置好,但沒經營好,像7-11,就經常去挑那些corner店,轉角的位置好,但這些店經營的並不好;但是老闆smart,學習能力也很強,很有悟性,還有dream。

把這些人團結進來;供給端也找好,不找爛貨,也不找假貨,找雙邊市場的頭牌。
 
第三,大壩法則。先衝到價值窪地,把大家先團結起來,通過產業互聯網,通過產業路由器,先利他,把公業務流量迅速做起來。

做到一定程度以後,再開始把母業務做起來,母業務盈利了以後,不獨吞,把母業務的利潤也分享給大家,當然這個分配的比例可能不一樣。

7-11是分配到43%,小店老闆分57%。這種大壩,通過價值窪地,創造倒灌價值,讓90%的參與方,實現5倍甚至10倍以上的增長。這是跟電商經濟體最大一樣的法則;
 
第四,愛因斯坦法則,e=mc2。為什麼會出現精選?給消費者更多。Costco在2萬平米的賣場,就3700個SKU,做到1500億美金。

高價值的、高性價比的,高顏值的,有故事,有工匠精神的產品,會激發顧客創造顧客的能力,讓獲客成本越來越低。

凡是有社交基因的零售商,未來的獲客成本都會大大的降低,社交資產又被用戶資本主義化變成一個幣權制度,未來的價值巨大。
 
第五,190法則。一旦這個法則建立,即使這個經濟體的市場份額不高,只有20%、30%,但它可能會把整個利潤的90%席捲而空。
 
如蘋果的AppStore和安卓的應用市場就完全不同,蘋果AppStore這個應用程序共同體,就符合產業共同體的思想,也符合這5個法則。7-11當然更符合。

一旦這麼做了以後,就有可能超越原來電商經濟體的商業模式,實現共同發財,共同致富,形成共同命運的新的模型。

Q3:過去一個平臺對上游和下游是無限選擇、無限博弈,用戶跟這個平臺,比如電商、淘寶,是一個短期選擇關係,沒有建立一個持續的,比如會員的關係;上游也是無限博弈的,把所有人都當做選擇題。

而產業共同體的方式對上游和下游,都可以是有限選擇,有限博弈的,就是上游我選擇有限的供應商合作,下游也服務於有限的用戶。
 
在這個方向上,我還有一個問題想探討一下:在更大規模角度,如為用戶服務的角度上,在哪些情況是更高效的,在哪些情況不一定是優化的呢?

比如美妝日化的服務用戶的平臺,優選很多上游頭部的供應商,進行深度的合作,假設每個合作者都得到了5倍、10倍的增長,相當於製造了一個局部最優,這種局部最優,到底是不是整體最優呢?

假設人有兩種最基礎的mindset模型,第一種fixed mindset,即固定思維,假設事物都是不可改變的,只做選擇題。

比如淘寶不會嘗試去改造商家,也不會嘗試去賦能,因為它是投資人,而不是一個諮詢顧問,它的核心是做選擇題。類似於找對象,核心是選,而不是培養。

第二種growth mindset,即最重要的不是做選擇,而是一切都可以改變,但原來的身份角色不去更換。類似你找了一個老婆,你不會天天想換她,而是天天培養她。
 
這種growth mindset模式,如果把上游這些頭部鎖死了,從長期來講,是不是就形成一種產業上的地主?就類似日本的經濟體,非常像一個大的產業共同體。

日本沒有任何的創業機會,頭部的幾個超大型公司,互相持股,如孫正義的軟銀持有蔦屋書店股份,蔦屋書店也持有一定軟銀的股份。

階層固化板結,是命運共同體,產業共同體,大財閥,中小企業只能給他們打工,這樣你會不會覺得他是失去活力性的一個體系呢?

為什麼現階段,產業共同體的方式犧牲一定的活力性,增加一定的協同性,一定會更高效嗎?


A3:終極的話會有可能形成三足鼎立,或者是雙寡頭格局。比如日本便利店在二三十年前也是高度碎片化的,中國最後一公里,有680多萬個的夫妻店,今天他們的命運都是很悲慘的。

怎麼用產業共同體的方式,將大家結為命運共同體,最終能夠活下來,還能夠壯大,這個過程也是一個博弈的結果。
 
所以在日本,比如便利店這個市場,最後經過二十多年博弈,就剩7-11、全家、羅森,也就這3大家。所以將來在很多細分市場裡面,在不同的業態裡面,可能也會出現類似的可能性。

畢竟今天電商經濟體是一個線上的業態,線下的經濟體,產業互聯網怎麼去團結他們,怎麼去打造他們?假設這是一個大賽道,10年以後可能真的一些市場的格局就是三足鼎立。
 
活力,我認為仍然是存在的。任何一個市場我認為都是有裂縫的,萬物皆有裂縫。前幾年我們認為電商經濟體已經不可戰勝了,結果拼多多就出來了,在下沉市場湧現出很多機會。共同體這個市場也是一樣,人類其實也是在慢慢走向共同。

歐盟如果沒有二戰的話,歐洲永遠也不會團結起來,因為要抵禦蘇聯的進攻,抵禦美國的進攻。但最終歐洲“我不跟你們混”,但也不意味著搞個共同體就要跟美國、蘇聯,關係搞僵,也照樣可以跟他們一起玩。
 
我們觀察中國一帶一路的經濟體,仍然是大規模的壁壘化,國家間的壁壘化,產業的壁壘化。比如,從德國用火車運東西來中國,兩個國家的軌道尺寸都不一樣,所以,仍然有大量的事情可以做。
 
用互聯網把地緣經濟體,重新再做一遍,消除一切浪費,讓它更有效率。現在中國至少還有13萬億的物流浪費,如果3萬億就可以把這些貨全部運走,節省的10萬億資金,20萬億資金,注入到資本市場,那我們可以再造3箇中國的資本市場。
 
中國現在仍然是高度碎片化,還遠遠沒到要去收割、形成壟斷的階段,遠遠沒有出現真正的壟斷。

市場加起來也不過18%,線上任然還有82%處在黑暗之中,我們一定要讓互聯網的光、人工智能的光、區塊鏈的光,用戶資本的光,去照耀到這些黑暗的地方。

讓整個產業的效率,真的能夠獲得一個指數般的這個增長或改變,我覺得這是有巨大機會的

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

本文數據來源:
公司財報、研報

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