同程吳志祥:保持愚蠢,我們踩中了四個流量風口

二十一世紀商業評論2019-09-05 13:21:40


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你需要記住兩個公式:企業成功=戰略×組織能力,戰略=流量紅利×行業毛利。


來源丨混沌大學(ID:hundun-university)

作者丨吳志祥



2006年,我去參加《贏在中國》創業大賽,在舞臺上遇到了前老闆馬雲。他跟我說,同程做的B2B業務價值不高,是“蒼蠅趴在玻璃上,有光明沒前途”,一定要做B2C。


走下舞臺後,我們開始迅速轉型。但是,沒有一家機構願意投我們——沒有人相信在蘇州這個地方,在中國在線旅遊這個集中度極高的市場,憑我們這個從大學宿舍裡走出的創業公司,能夠幹出一線生機。


然而,我們做到了。


2004年,我們在一間大學宿舍裡開始創業。拿到營業執照的時候,業內已經有兩家上市公司——攜程、藝龍。14年後,攜程成為同程戰略股東,藝龍與同程集團旗下的同程網絡合並,重新在香港上市。


拋開運氣,這些年我們做對了哪些選擇,又錯失了哪些機遇?


3年前,騰訊戰略投資同程,騰訊顧問楊國安跟我講了一個公式,企業成功=戰略×組織能力通過這個公式再來看我們的發展,好像確實是這樣。不過,我認為戰略這個詞,還可以進行更深一步的拆解——戰略=流量紅利×行業毛利。


流量紅利,你要思考你的生意有什麼跟別人不一樣的地方;行業毛利,關乎你如何選擇行業。



1


第一步:找準流量紅利

最低成本高效獲客



流量紅利的價值,就是以最低的用戶獲取成本,最高效地獲客。先發制人一定要快,當大家都知道的時候,紅利就消失了。


幸運的是,成立以來,同程踩中了四次流量紅利的風口。我們是怎麼做到的?


第一次:All in 搜索引擎,搶出5%的市場份額


回到一開頭我說到的2006年,我們聽取馬雲的建議決定進入B2C市場,卻一直拿不到融資。


後來,終於有一家蘇州的本土創投公司,投資經理剛入行沒多久,我們沒有講清楚,他可能也沒看清楚,最後投了我們1500萬。



有了錢,我們派出了10支偵查部隊,尋找破局方法。有一支團隊發現,在互聯網上做一個網站,被百度收錄後,竟然會有一些用戶通過搜索下單,投入產出比很高。


於是,我們快速停掉其他所有偵察部隊,把1500萬全部投進了百度的SEO(搜索引擎優化推廣平臺)。


當時,我們極致到什麼程度?你在百度搜“蘇州火車站附近酒店”,第一頁出現20個搜索結果,第一個點進去是同程旅遊網,然後是蘇州火車站訂房網、中國火車站訂房網、中國同程火車站訂房網、蘇州火車站訂房網……20個搜索結果名字都不一樣,長的也不一樣,其實都是我們做的。


這樣的網站,當時我們做了超過10萬個。


就這樣,我們牢牢抓住了百度的流量紅利,從兩大上市公司間搶出了5%的市場份額。


第二次:攜程醒了,紅利沒了,怎麼辦?


——All in 移動端


然而,越來越多的玩家都發現了搜索引擎裡的機會。到2013年,我們每在百度投3塊錢,才能賺到1塊錢,壓力非常大。而在此前,我們每投1塊錢,可以淨賺3塊錢。


擺在面前的流量紅利沒有了,更可怕的事情是說用戶在快速遷移到手機端。而當移動大潮來臨時,我們基本毫無建樹,無線互聯網的App排名中我們位列第18名。


比用戶遷移更可怕的是事情是——攜程醒了。


行業裡一直有句話說,所有中國在線旅遊的創業者跟James(攜程董事局主席樑建章)生在一個時代,是最大的悲劇。


2013年,我們聽說,樑建章在攜程的辦公室之前一直是關著的,有一天門突然開了,有人進去給植物澆水了。我們當時覺得五雷轟頂一般,就知道行業要發生大的變化了。


果然,樑建章從斯坦福大學讀完博士回到了中國,攜程也快速回歸了狼性,——業內著名的“雙程大戰”開始了。


一開始,一張景點門票我們返利一塊錢,攜程返兩塊錢。15天以後,100塊錢的一張景點門票,你去玩一下攜程返給你200塊錢,我們返給你190塊錢,一個景點我們一天要損失300萬。


最危急的時候,我們找到了一個比攜程更有錢的大腿抱住了——2014年,騰訊投了我們5個億。所以這也是商戰中間很重要的一條,當你被有錢人打地滿地找牙的時候,一定要找比有錢人更有錢的人。


拿到這5億後,我們跟攜程繼續對抗了2個月時間。後來,樑建章重新審視了整個中國的在線旅遊格局,決定化敵為友,到蘇州來和我們談了2小時,投我們14億,成為了同程的第二大股東。


樑建章離開蘇州以後,我們5個創始人坐在酒店沙發上聊了3個多小時,接下來應該怎麼辦?


為了趕上移動互聯網風口,我們組建了無線事業部。到底怎麼讓用戶裝我們的APP?我們又派出了10個偵查部隊,嘗試各種方法,比如在APP  Store打榜、做各種搜索優化,甚至想過複製web端經驗做一萬個APP……


2014年,獲得一個APP的支付用戶,加上所有成本需要50元左右。有個小團隊想到一個辦法——我們花100萬把一個景點包下來,和他談條件,今天來的所有人都同程買單。對景點而言,週一可能本來也沒多少人,收入不過30萬,所以何樂而不為?而面對遊客,我們只收取每人一元錢。


結果通過“1元遊景點”這個創意,我們吸引了20萬人去玩,也就是說,獲得一個支付用戶只需要5元錢。試出了這個方法,當天APP的下載量一下就上了20萬,6個月間排名上升到第3名。


第三次:從APP到小程序,成為微信這艘航母上的超級戰鬥機


雖然我們用“1元玩景點”的方法成了第三名,但是,真正打敗你的往往不出現在你競爭對手名單上。當時整個在線旅遊殺的眼都紅了,沒想到最後訂酒店間夜數量的第一名被美團摘走了。


雖然我們非常努力,但是我們的APP使用頻次不夠,消費者不可能天天出去玩。這時候,我們想到,用戶會天天和別人聊天,那麼,我們能不能和微信更深度的綁在一起呢?



想清楚了這一點,我們就下定決心,假如把微信看成一艘航母的話,我們要成為停在這艘航母中的超級戰鬥機。


於是,我們盡了最大的努力擁抱騰訊,又盡了最大的努力和藝龍合併——通過一年時間, 2018年我們有4個月份,在整個微信生態小程序的排名中位列第一。一個訂酒店、機票、火車票的低頻應用,竟然超過了滴滴、美團成為第一名 ,團隊的士氣一下子高漲。


隨後我們又抓緊機會,2018年11月26日在港股上市,成為小程序第一股。


第四次:從賣票到賣菜?找準社群流量/社區團購


故事還沒結束。


在香港敲完鐘的第二天,我們有一個從實習生做起來的高級副總裁下定決心要幹一件事情,馬上和我提交了辭職報告,把車還給公司,帶著20個人馬在同程加速平臺上開始創業。


做什麼呢?賣菜。


我們訂機票、酒店幹了十幾年,沒有人能想到,你怎麼會去賣菜?


中國一共80萬個小區,他從身邊的小區開始幹起,每一個小區拉個群,找一個人來做團長,每個媽媽要買菜就在群裡點一點,菜就從城市配送到團長家裡,再從團長家裡配送到每戶家庭裡去。


他抓住了一個新的流量紅利——社群,18個月裡公司估值已經從 1000萬幹到了20億。



2


第二步:行業毛利

你以為的偶然,可能作出選擇時就已註定



聽完這個故事,大家可能會覺得同程在蘇州乾的真不錯。但事實上,在另一面,創業到了第十年的時候,我們有一件事情,一直沒有想明白。


來做一道思考題,回到十年前,如果你要在旅遊業創業,以下三個職業,會選擇哪一個?


A,訂度假線路,成立一家旅行社;

B,訂機票,成為一個機票的銷售人;

C,訂酒店,成為一個酒店的銷售人。


看起來三個職業差不多,但如果你在十年前開始創業,足夠努力、足夠聰明,結局也可能大有不同:


選擇A,十年前你有兩萬個同行,十年後,你有三萬個同行——恭喜你,競爭者又多了一萬人。同時,你有萬分之一的可能性成為一家上市公司,訂旅遊線路的行業中總共出了三家上市公司(眾信、凱撒、途牛),市值加起來大約是120億人民幣。


選擇B,十年前你有三萬個同行,十年後,你有90%的可能性已經倒閉。如果你足夠優秀,不僅成為10%活了下來,還成了前十名,會怎樣?大家可以去百度搜索,你有60%的可能性已經跳樓。上個月,行業唯一一家上市公司遇到巨大的挑戰,爆雷了。


選擇C,恭喜你,過去的十年中間,中國訂酒店的公司市值加起來超過200億美金,十家公司進入資本市場。就算創業不成功,大概率你也可以賣掉公司財富自由,老闆可以拿個2000萬回家。


你心裡可能一驚,怎麼會這樣?因為行業毛利不同。如果一個行業的毛利在過去10年間都是下降的,你所做的事情不能快速提升行業毛利,那你就應該停下來反思。



訂機票的行業就是如此,為什麼訂機票的公司有9/10的可能性倒閉?因為上下游過度集中,這一行業的毛利從十年前的8%-10%,已經降到了3%,而公司的各類成本則在每年上升。


反過來講,訂酒店的公司的行業毛利可以幹到15%-30%。中國訂一間酒店的毛利有10%-15%, 6家公司上市。而且,過去的10年間併購案例每年至少10起,每年還有千分之一的可能性把公司賣掉把錢拿回來。


如果你眼光足夠強,投資了一個叫Priceline的公司,十年以後,它會成為世界上翻倍倍數最高的股票。Priceline就是今天的Booking,上市時股票只要2美金,今天是1000美金,超過了蘋果和茅臺。


2014年,我創業第10年的時候,找到了我在《贏在中國》的老師徐新,號稱世界風投女王的她告訴我說,訂酒店是世界上最好的商業模式,沒有之一。


我說老師你怎麼才說呢,我之前一直不知道。所以,當公司面臨著酒店、機票、火車票、景點門票四個業務的資源分配時,我們選擇了景點門票、機票、火車票,就是沒選酒店。坦白告訴大家,到2014年的時候,都沒搞清楚這個行業裡哪個類別是最值錢的。


而你再看攜程的樑建章,他會說其他的領域你們要跟我競爭,都可以,但是誰敢打我的酒店,我就跟他往死裡打——這就是清晰的戰略。



3


第三步:戰略要落地,沒有組織不夠

人,是企業的最終產品



回到我一開頭說的楊三角公式,企業成功=戰略x組織能力。對一個創業者來講,想清楚了戰略,如果沒有很好的團隊支撐,就會做不到、學不像。


那麼,應該怎樣構建一個企業的強大組織能力?


我自己出身阿里,2000年在阿里巴巴做中國供應商銷售,是馬老師的學生。


我當時做的工作是,拎著自己買的筆記本,穿自己買的西裝,坐綠皮火車到常州,坐中巴車到鎮上,再坐拖拉車到村裡邊。村裡有村辦企業一排5個,一個個找過去說——


“張老闆我是阿里巴巴的,我們公司老闆叫馬雲,你要給他交3萬塊錢。”


“為什麼?”張老闆問。


“因為你交了3萬塊錢以後,我們會把你這個廠拍照片,放到一個叫阿里巴巴的網站上,然後美國人看了以後買你的東西,給3萬美金。”


是不是聽起來就很荒謬?村裡的老闆們只會說——“門衛,放狗!”


不要笑,當時的中國供應商團隊就是這樣工作,一天拜訪8個客戶,然後跑到網吧把銷售資料都錄進去,回到宿舍打一瓶熱水,一半泡麵一半泡腳。


雖然艱苦,但是阿里確實打造出了一支戰鬥力強大的鐵軍。我在阿里待了兩年,依葫蘆畫瓢學習,也能帶著一幫兄弟幹到300億,說明這套打法是有效的。


那套打法,我總結了一下:組織能力=創始人x平行競爭x借假修真。

 


創始人就是一顆種子,一個企業能長成一棵樹還是一棵草?都是由你的基因決定。如果你想幹成一件讓人很激動的事情,想去改變世界,那麼,你就是一個優秀的創始人,具備了打造一個很強的組織的基因。


但是,光有熱血不行,你得有組織。組織怎麼來?


1.找到核心KPI,當時中供核心KPI就是人均銷售量。


2.建立一套指標體系。你如果想去籤一個單,就必須拜訪10個客戶;要想拜訪10個客戶,就必須去打300個電話。那麼今天實際打了多少電話?準備打多少個?能約到多少個?


3.平行競爭機制。舉個例子,我們同程從公司只有2個人的時候就開始有晨會,到今天開了十四年的時間。


4.優勝劣汰。找到一批有能力、出成績的、認可公司價值觀的人,這才是企業的最終產品。


我們同程以前是做旅遊賣票的,為什麼賣青菜一年時間也能賣的有模有樣?因為在我們十幾年間,竭盡全力打造了一個團隊,雖然賣票跟賣青菜看起來差十萬八千里,但究其本質都是一樣的——這就是組織能力。


本文來源:公眾號 @混沌大學。混沌大學是一所面向商業創新群體的在線商學院。


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