想不到,便利店的水這麼深!一個老闆11年的生意經

二十一世紀商業評論2019-09-05 13:22:02

本文字數:5069|預計9分鐘讀完

Today有一句話是“看十年,布三年,做一年”。


記者丨韓璐

編輯丨鄢子為



2008年,宋迎春從蒙牛最年輕的大區經理位置上離開,在南寧創立了Today便利店,啟動資金只有幾十萬元。

 

十一年的時間裡,Today有過“一閉眼,一睜眼,十萬元就沒了”的虧損時期。曾有人在2010年想以2000萬元收購Today資產,但被宋迎春拒絕。一路磕磕絆絆,踩坑、犯錯、總結、改善的打怪之路,讓Today在武漢、南寧、長沙落地了超過400家門店,如今估值超過30億元,投資方包括紅杉資本中國基金、信中利資本、泛大西洋資本以及蒙牛創始人牛根生。


截止2019年7月,Today會員超過213萬,新註冊會員月均增速高達65%,高階會員到店頻次達到7.2次/月。

 

宋迎春說,在中國做便利店,是“撿鋼鏰的生意”,吃力不討好。這兩年,鄰家便利店股東爆雷,一夜間關停168家門店;全時便利店倒閉拆分;超級物種虧損,上海首店關閉;日系便利店也頻傳發展緩慢或者陷入泥潭的新聞。

 

另一方面,一些玩家依舊在大舉擴張。蘇寧小店計劃2019年新開15000家店,便利蜂宣稱年底門店數將超過1000家。

 

看上去前路坎坷、競爭激烈,可宋迎春覺得對比日本市場平均每2000人就共享一家便利店的規模,中國便利店競爭還沒有開始。

 


以下根據宋迎春採訪自述整理:


 

1


選擇比努力重要

 


Today有一句話是“看十年,布三年,做一年”。2008年,我們研究了國外的案例,預判未來數十年之後,商業模式應該是“一大一小”,大的是綜合型購物中心,小的就是便利店。彼時商超還處於發展上升期,可從日本商業史來看,未來應該是很大的購物中心和便利店佔據更多比例。十年前,我們出於戰略考量選擇做便利店。

 

我一直相信選擇比努力重要,每走一步,其實都是在各種綜合因素中,結合自己特色,尋找平衡點的結果,包括選擇便利店的方向,選擇武漢這座城市。

 

2008年,我們在南寧起步,2014年總部遷址武漢。五年前的Today,能力較弱,需要找一個競爭沒有那麼激烈,但是未來會有大機會的城市發展。


因為全球便利店銷量是與氣溫成正比的,我們首先在南方尋找,考察了廣州、深圳、成都、上海、杭州、武漢、長沙等城市。武漢相對來說有發展機會,可以佔領先發優勢,城市本身也在崛起,有中部優勢、人才優勢。

 

經過十一年的發展,截止2019年3月,Today在武漢,南寧、長沙共設有400家門店,其中武漢門店突破了300家。從門店拓展來看,還是相對剋制的。我覺得,便利店需要密集開店,在一座城市打造足夠的規模效應,通過前臺規模提升後臺供應鏈,提高整體效益,要不然品牌的影響力、規模效應、後臺都無法協同起來。

 

過去五年,很多便利店都在擴張,我們更專注於武漢,一方面,這座城市有足夠的空間和機會;另一方面,我們希望把一個城市的模型做出來,形成操作手冊,未來複制城市就像複製文件一樣簡單。

 

這個手冊裡應該有什麼?

 

第一, 定位原則。在城市裡,選對兩個最核心的區域,量化到某一個區或者某兩個區裡集中開店,不用太分散。


第二, 組織形態。我們現在慢慢在搭人才架構,尤其是統一的、全國性的中後臺,例如供應鏈,去支持前臺。過去,前臺對於綜合能力要求很高,如果有很強有力的中後臺,前臺的職能要求就會降低,這是複製的能力和效益。

 

從形態、選址到品類,不同階段都要找到平衡點是什麼。以Today為例,我們剛來武漢的時候,平均營業面積只有80平米左右。當時,武漢對便利店需求還不夠,如果一下子就上帶鮮食的大店(100-120平米),無法支撐運營成本。

 

選址也一樣,比如對標7-11,一定要進駐全國最貴的商圈,但一些城市的生活方式不到那個時間節點,供應鏈支撐不了,規模效應支撐不了,就不能把日本或者北京、上海的模式照搬。

 

鮮食業務也要根據城市化進度來開展,當整座城市對便利店的需求到了非常關鍵的時間節點,才可以做。如果沒有完全城市化,生活上沒有高壓高節奏,對產品要求沒有那麼高,就不會成功。

 

創立初期,我們有一段時間以進口產品為主,後來改為不斷打網絡爆品,滿足消費者的需求。從2018年開始,我們重點推一日六餐的自有鮮食,如果太早去推,大家接受不了。

 

融資也一樣。2015年,我們啟動了兩輪融資,都失敗了。那時候,便利店還沒有進入大家的視線,投資人看不到機會。我們見了北上廣深數家機構都無果,只能沉下心來打磨業務。


直到2017年和2018年,我們獲得了B輪與B+輪融資,這算是一個歷史節點。節點的背後是便利店的業態成為了資本和行業關注的重點,包括商務部開始強調便利店應該成為國家級戰略,滿足大家“一刻鐘的生活圈”以及對美好生活的嚮往。我覺得,接下來是非常好的行業發展節點。

 

現在我們開店要求必須是120平米左右的商圈第一立地,因為一方面市場機會大了,另一方面我們的供應鏈能力、組織能力,對城市的理解也到了這個時間點,所以今年的開店要求跟往年是不一樣的。

 

我們加盟和自營的比例基本對半開,單店的加盟費為8萬元。加盟的意義是把更多的資源引進來,包括好的位置和鋪面,所以需要的投資不是很多。現在我們新的加盟方案只需要投資裝修就可以了,再加一些押金和流動資金,設備都是公司來負責。

 


2


快人半步是先驅,快人一步是先烈


 

Today創立至今已經11年了,從整體大方向來看,行業趨勢和我原來的判斷是一致的。只是,有兩點比較意外。

 

第一,我沒有想到便利店行業的水這麼深,越做越深,尤其是對後臺供應鏈的要求、研發的要求,生產工藝的要求,以及前中後臺每個環節的協調要求非常高。

 

第二,今天的便利店,比十年前有更多好的工具,例如技術能力、數字化能力、移動支付帶來的一些變化等。這些比我們判斷的要來得更早一些,或者說對於便利店的賦能是沒有想到的。

 

實際上,對標日本的便利店標準:24小時營業、在每個商圈的第一位置,這樣的便利店在中國不超過1萬家。相比日本、韓國和中國臺灣地區單一品牌就能超過2萬家的數量來比,便利店還很少。

 

背後的原因很多。比如在鮮食方面,國內不像日本,有成熟的鮮食配套工廠,有人才,有技術,有綜合配套來支持便利店的生產,從而與顧客有很好的互動。中國的便利店往往是自己承擔成本,自建工廠。

 


在2014-2015年,Today大部分資金都投入在建立鮮食工廠。我們與仟吉集團共同投資了4000萬元,在武漢打造了達到國際標準的鮮食工廠,現在綜合投入已超6000萬元。該廠於2016年3月正式投產,主要生產便當、飯糰、三明治、冷麵等產品,日產能最大可達10萬份。

 

很多人不理解,為什麼要自己去建。我們判斷,未來做鮮食,沒有鮮食工廠,沒有自己非常緊密、專注的鮮食內容,是很難成長起來的,它是必須要拿到的一張門票。

 

我們也踩了很多坑。我們需要根據城市發展進程,包括每個季節、每一年顧客的平均收入的變化,去了解消費認知和需求的改變。在日本,這已經不會有太大的變化了。

 

在中國市場,有很多不確定性和不可以預判的事情,這需要很好的平衡能力。像武漢以及周邊城市,生活節奏還沒有那麼快,對便利店的需求相對不大,沒有那麼迫切。如果產品刷新太快,消費沒有到那個程度,消費者是不買單的。

 

2018年,我們推出過一款3天短保的麵包。這是很好的產品,每天產量也很大,可消費者並不喜歡。這讓我們意識到,快半步是可以的,快一步就容易出問題,所謂快人半步是先驅,快人一步是先烈。

 


3


便利店的競爭對手:商圈最貴的租金

 


便利店經營的商品可以籠統分為三類:鮮食,包括盒飯、關東煮、饅頭等;加工食品,像麵包、糕點等以及日用品。很多人覺得,在便利店裡,最賺錢的是盒飯鮮食。No!這是行業認知偏差。

 


實際上,在便利店中,便當是非常不賺錢的,對Today也是一樣。鮮食本身毛利沒有那麼高,通常在30%-40%的樣子。該品類的報廢率非常高,平均在15%左右,新品導入期可以達到30%-50%,後臺投資要求也很高。


整體來看,鮮食的毛利不高,淨利潤就更低了。真正高毛利的產品是類似飲料,或者其他低報廢率、對人員要求不高,只要陳列就可以的商品。

 

鮮食需要考驗人的能力,訂貨的標準化,陳列的要求,控制報廢率。便利店賣鮮食可以理解是為了賣標品。沒有鮮食大家不會每天來。


便利店要用鮮食,在早中晚餐、下午茶、宵夜、小食這六個時間段帶動消費者來便利店。用戶買早餐會加酸奶,買三明治做下午茶會加入咖啡,也許再買包香菸,再順便買包零食,是這樣的概念。

 

如果沒有鮮食帶頻次,便利店不可能承受好位置帶來的綜合成本——好位置一定是最貴的。

 

我認為未來便利店很大的挑戰,不是同業競爭,而是與城市每個商圈最貴的租金競爭,營運能力、商業能力、營銷能力、組織力,能不能把最好的位置租金付掉之後還能賺錢,這是最根本的。

 

如果沒有最好的位置,便利店會失去最根本的“便利”作用。日本便利店發展40多年了,還是在每個城市、每個商圈的第一位置。它們在第一位置上還要裝4、5個招牌,這是因為人們沒有主動需求,可有時候看到那個logo,才產生條件反射,這帶來了便利店的增值利潤。

 

對便利店來說,每天我們有非常強的目的性把綜合成本覆蓋掉,補充性購買、即時購買、條件反射購買,都會成為利潤。如果不在第一位置,該店至少損失20%、30%的營業額,就很難有好的利潤。

 

 

4


便利店,最終都是對人的經營


 

日本便利店遍地開花,可全家、羅森、7-11都很難說在中國複製成功。外資品牌的便利店,在人才激勵與尊重,或者本地化上,做得不夠。便利店最後還是要落到對人的經營。

 

從整體消費環境來看,在北京、上海這樣的一線城市,便利店非常受大家喜愛。可日本品牌常常會因為組織的人才不夠本土化,激勵不夠,導致很多產品研發和開發沒有本土化,沒有針對每個城市的人文、飲食習慣、城市的狀態,針對現階段去做因地制宜的形態或者內容出來。

 

我始終覺得要比城市快半步,北京與上海不一樣,成都和北京也不一樣。品牌如果沒有融入到城市的生活方式,以及根據C端的消費需求、消費狀態制定一個便利店的營業模型出來,這是問題所在。

 

Today會專注於華中的武漢、長沙等城市,先做透,再慢慢拓展。大家在中國可能看不到像日本那樣的競爭。日本是傳統巷戰,是路面部隊的競爭,對中國的便利店來說,數字化能力很重要,是科技和信息化的戰役。

 

2018年,我們在技術方面投資了一億元,希望通過數字化能力建設實現千人千面、千人千店。不過數字化建設也需要過程,全球沒有哪個便利店公司能借鑑,告訴你整個運營平臺如何做,前中後臺如何實現高度協同,商品如何支撐這個商圈內不同的人,不同消費能力的人的不同需求。

 

我們開發了“超級店長”產品,理想是成為一個真正智能化的店長,所有數據實時在線,從數據BI慢慢到AI,所有的採購,系統能給到建議參考,也會提醒庫存超標,指導陳列臺賬,比如每個時間段給每個產品製作多少件,高峰段準備多少人。就像鋼鐵俠有個助手叫賈維斯,我們希望給每個店的店長都配上一個賈維斯。

 


再往中臺,我們要做到C2M,中臺需要擁有一支優秀的技術團隊,可以不斷挖掘門店需求、消費者需求,從而不斷地開發這樣的商品。下一步,我們將從數據上判斷具體的經營內容,例如大家對於鮮食、乳品、飲料、茶飲的需求趨勢是什麼樣的,不同商圈到不同的時間節點的需求,像三明治,不同的商圈應該生產什麼樣的三明治,包括水果趨勢,今天是芒果還是榴蓮。

 

我們想要通過真正的需求,來指導工廠生產,這是理想中便利店需要的能力。過去是根據工廠有的能力或者基於對市場調研去做一種產品,每個產品生命週期是3-5年。未來則是判斷,例如明年7月,顧客會需要什麼樣的產品,通過數字化來判斷後提前制定生產計劃,可產品週期就是1-2個月。

 

再擴大範圍就是千人千店,所有的用戶數據在線化,通過線上界面,就可能看到自己真正需要的東西、或者潛在需求以及過去最喜愛的單品。這樣的想法有些已經有算法在實現,我也看到有效應出來。

 

也許消費者自己都不知道,本來想的是買拉麵,其實還想嘗試高品質的三明治。我們希望通過算法提供三明治的優惠試吃券,原來一週只吃面,有一天會變成三明治,再往後就變成牛奶加麵包,生活的品質和方式會改變。在不同類型的門店,包括Office店、社區店、食品店的商品結構、包裝等的打磨,都是千人千店的內容,需要依靠數據去做。

 

在品類上,Today的未來目標是,60%的SKU是鮮食,整體商品中60%為自有商品。現在我們的鮮食比例超過30%,其中60%為我們的自營產品。2018年我們可以做到每週更新鮮食新品,接下來做傳統標品就是相對簡單的事。

 

當然,以上都是理想狀態,我們已經逐步實現了30%,還在進化過程中。隨著數據積累和計算能力的提高,產品迭代速度會越來越快。2018年,我們提出用三年時間變成一家科技新零售公司,我想再過一年半可以實現了。


更多閱讀:

拼多多偶像Costco上海開店,我們搶先看了看什麼叫真便宜


https://weiwenku.net/d/201303592