那些為拼多多忙碌的頂級工廠

二十一世紀商業評論2019-09-10 15:59:36

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一邊是幾分錢的微利,一邊是數以萬計的訂單,拼多多扶持1000家工廠的計劃,到底是零和遊戲,還是縱深增長的雙贏故事?


記者丨韓璐

編輯丨陳曉平



廣西東興口岸,中越邊境,新華路南段的國際批發市場內,有一條越南街,銷售各類越南特產,市場裡的商販吆喝著,向來客兜售越南咖啡、麵包幹、羊角梳等特色小商品。


對面一河之隔的,是越南小城芒街,與東興有“姐妹城”之稱。芒街的街道兩邊,擺滿地攤,充斥中國商品:皮鞋、服裝、頭飾、箱包……Made in China是這裡的重要標誌。


在芒街經商的中國人,大多居住在東興,也方便與國內供應商聯絡,每天早晚來去於口岸之間。劉雨是每天往返大軍中的一員,平時賣衣服,每月定期在拼多多采購數千箱“絲飄”抽紙,過境銷售,摺合人民幣1元/盒左右的抽紙在越南很受歡迎。現在,絲飄品牌每月向越南的供貨量達到400萬元,約佔其出貨量的一成。


劉雨第一次發掘售賣“絲飄”的商機,來自當地人的啟發。越南零售業以批發與商販為主,彼此口碑相傳,絲飄“便宜紙巾”的名聲慢慢不脛而走,越南人追蹤到這款紙巾的源頭——拼多多,他們“海淘”不方便,有人拜託劉雨在網上採購,運送到東興的住所,再轉帶到芒街。



拼多多帶火了絲飄,甚至將其名聲帶出了國門,而它並不滿足於用戶端的下沉,也正加速製造端的上行。


“三顧”拼多多的焦慮


揚州絲飄紙業董事長鈕廣蘭是揚州高郵人,性格敢想敢做。


2008年9月,鈕廣蘭在高郵創辦絲飄紙業,姊妹兩人,一個管生產,一個管加工,從揚州起步進入了商超渠道。


第一年的絲飄紙業,銷售額200萬元,本小利薄,鈕廣蘭一人負責銷售,也管送貨。好在抓住了好時機,以“現成的渠道和熟悉的面孔”慢慢經營,到2015年已有20人的團隊了,3條生產線一年銷售額達3000萬元,貨品銷往長三角線下商超。


好景不長,2015年後,絲飄生意日漸冷清,經銷商少拿貨、不拿貨了,那年倉庫積壓大量紙巾,現金流出了狀況。鈕廣蘭密集走訪商超,發現銷售形勢大變,年輕群體的紙巾消費大量轉到線上,波及到生產企業。她身處電商並不發達的蘇中小城,要掉頭有點來不及了。


鈕廣蘭有些後悔,前兩年沒聽從兒子建議,在紙巾類目線上銷售尚未流行時做淘寶,她趕緊搭建電商渠道,招募運營團隊,前兩個月光投在營銷上,就花掉70萬元,嘗試一年收效甚微,一天發貨量最多幾百單,見不到一點起色。


2016年一次出差途中,鈕廣蘭和朋友聊起自己的困境,朋友說,不妨試下新平臺——拼多多,銷售很火爆,或許有機會。


回到高郵,鈕廣蘭立馬組織營銷團隊開會,內部團隊變得戰戰兢兢,不想做無謂的電商嘗試。“這也不行,那也不行,企業怎麼活?”她決定博一下,2016年8月,絲飄入駐拼多多平臺。最初幾個月,銷量沒有起色,每天只有一兩百單的發貨量。



鈕廣蘭在網上查到總部在上海,決定親自前去一探究竟,她和電商部門同事一行三人,去了拼多多總部三次,前兩次都撲了空,“第三次保安告訴我們,聯合創始人達達出來了”。鈕廣蘭後來說,她和拼多多的合作,是“三顧茅廬”得來的。


達達聽聞他們來意,立馬找來相關負責人,從運營到產品,給他們制定初步的營銷方向,絲飄剛好遇上拼多多醞釀中的新品牌計劃。


線下無以為繼,又錯過第一波電商紅利,許多廠商遭遇同樣的煩惱,而絲飄幸運地上對了船,之後,便從瀕臨倒閉的小廠家,一路成為準一線的網紅品牌,2018年,網絡銷量突破2億元,累計售出5億包紙巾,成為拼多多60多個“新品牌”之一。


最精簡的供應鏈


“新品牌”計劃所體現的,是拼多多創始人黃崢的理想。


黃崢在股東信裡這樣闡述新時代電商的三個趨勢:普惠、開放、人為先。其中,“人為先”是讀懂消費者的需求,將之轉化為可靠的數據;“開放”是將這些數據傳遞給能產生最大價值的農業和製造業企業;目標是實現“普惠”,為消費者創造優質商品。


2018年12月,拼多多正式實施新品牌計劃,計劃扶持1000家行業工廠,幫他們有效觸達4億消費者。拼多多副總裁井然說,這個戰略級工程是要幫助“中國製造”,迴歸內需大市場。


“中國企業有足夠能力製造出平價高質的商品,生產與需求之間的匹配,受制於傳統的零售體系。”井然分析說,線下零售的供應鏈是“生產物流—分銷—終端—消費者”,傳統電商供應鏈是“生產—品牌方—代運營—物流—消費者”,拼多多要打造一條最精簡的供應鏈:“生產—物流—消費者”,一步到位。


拼多多大數據研究院副院長陳秋從一開始即參與計劃,他告訴《21CBR》,2017年公司內部已在試水相關理念和措施,確定了一批新計劃的成員,研發定製產品,進行營銷扶持,絲飄是其中一家。


從銷售平臺直接影響生產端的計劃,拼多多不是第一家,差別在哪?陳秋解釋,很多電商平臺的邏輯,是幫助品牌商更好銷售產品,撮合大規模交易;拼多多要給消費者找到更契合的商品,可能是商品價值的契合,也可能是商品價格的契合。


“我們發現,在50分和100分的產品之間,80分中間產品的供給是稀缺的,我們就要‘造’出這些產品。”陳秋說。


2018年末,拼多多的活躍買家數突破4億,GMV達到4716億元,平臺每天都在產生海量的需求,已具備足夠體量的用戶規模支撐該戰略,內部專門孵化了一支超過200人的數據工程師團隊,其中120人專業負責將數據轉化為產品洞察,基於分佈式AI技術,從每天1000多萬訂單中去“讀懂”消費者,再經過“新品牌實驗室”由專家團隊轉化,將洞察向上遊生產企業輸出,將消費者訴求轉化為平價高質商品。


用戶體量,運營邏輯,一切就緒。那麼,到底挑選哪些工廠?


井然分享了入選的五大標準:


一是擁有強大供應鏈、在區域市場有競爭力、急需走向全國的中小企業;

二是多數長期為國外一線品牌代工,擁有角逐國際市場的能力;

三是自身品牌影響力和生產製造能力不匹配;

四是抵禦風險能力較弱,易受國際經濟形勢波動影響;

五是產業擁有廣闊升級空間,轉型內銷後,企業能穩定發展。


計劃推出的7個月時間,拼多多累計收到超過6000家企業的申請,近500家企業和品牌方參與試點,正式成員63家,有絲飄這樣背水一戰的求生企業,也有“隱形冠軍”。


創立於1996年的德力股份,是國內首家日用玻璃上市企業,一直“牆內開花牆外香”生產線超過50條,可日產數十萬只玻璃酒杯,國外市場佔比超過80%,也專供宜家、家樂福、沃爾瑪、麥德龍等渠道商,年銷售額超過10億元。


德力高級副總裁程英嶺告訴《21CBR》記者,海外關稅等貿易壁壘加強,國內高品質玻璃器皿的需求上漲,德力也重新思考國內市場,但是否加入拼多多的新品牌計劃,團隊一直猶豫,糾結於“到底是零和遊戲,還是縱深增長的雙贏故事”?


直到2018年末,德力才決定試一試,在拼多多上開設旗艦店,程英嶺說,打掉所有中間環節的方式是第一次,就想看看,利用網上平臺零距離碰撞,消費者和工廠之間能產生什麼火花?


外貿起家的三禾,則在國內鋁製鍋具出口量排名前三,雙立人、WMF、膳魔師等國際一線炊具品牌,一半以上的鍋具代工都來自於三禾,早在八九年前,三禾年出口額已達到數千萬美元,代工業務相對平穩。


三禾是國內頂尖鍋具製造商


創始人方成遺憾的是,中國家庭缺一口價廉物美的好鍋。他一度希望代理一個進口品牌來打本土市場,一算成本,價格下不來:一箇中等價位的歐洲鍋具品牌,一口鍋零售價70-80歐元左右,約合人民幣600元,出廠成本大致在200-300元不等,品牌引進中國,選址一二線城市的商場專櫃,鍋子標價至少要1500元以上。


最終,方成用自己的品牌,創立了“三禾鍋具”,從2B的代工到2C的自主品牌,路不好走,產品線體系也不成熟。2018年9月,曹金帥加入三禾,成為電商運營負責人,他此前在國際頂尖鍋具品牌從事電商運營,很清楚三禾的困境——品牌缺流量。


入職第一個月,曹金帥就決定和拼多多的運營團隊建立聯繫,當時,拼多多正處於上市後的輿情風波之中,流量終歸是實實在在的,他坦言:“我們最基本的想法,就是一定要搭上拼多多這艘大船。


苛刻的船票


拼多多的“船票”非常苛刻。


三禾已運營天貓、京東品牌店4年,小有成績,就照葫蘆畫瓢,在拼多多平臺上開了個網店,結果銷售慘淡,最便宜的199元炒鍋,也很難賣得動,試著推廣,投入產出完全不成正比。電商團隊非常鬱悶,懷疑拼多多到底能不能賣貴一點、好一點的東西?


那時,新品牌計劃正準備實施,拼多多運營團隊考察了生產線,決定將三禾發展為首批合作伙伴,一起在“不便宜的鍋子”上做點嘗試,“小二”邀請三禾品牌參加促銷推廣活動,篩選好的流量做投放,數據一攤開,雙方發現了問題:拼多多足夠下沉,鍋具類的客單價,集中29-49元檔位,一款過百的鍋子很難賣得動。


拼多多提議,要做量先砍價,定價一定要低於100元,考慮推99元的不粘鍋。建議一出,三禾線下銷售部門第一個反對,這樣操作,破壞了客單價380元左右的價格體系,品牌調性隨之改變,不值得。


“99元的價格,對我們是底線,對拼多多來說也是極限。”曹金帥說,三禾團隊反覆斟酌,只要不低於成本線,他們決定試一把。


一個月內,拼多多給了三禾建議,重新確定鍋具尺寸、材料,再出3D稿、定樣、打樣、測試。這款售價99元的鍋子,出廠成本壓縮在93元,加上快遞費,至少沒有賠本。4月,99元不粘鍋正式推出,銷量爆發性增長,月銷能超過200萬元,雙方合作也計劃延展到不鏽鋼鍋、湯鍋、煎鍋等其他產品線。


三禾推出的99元定製款鍋具


拼多多對廠家的核心要求,只有一個:打造產品的極致性價比。第一位邏輯就是以價換量,低價不只犧牲利潤,爆發的訂單洶湧而來時,直接影響到廠家的產線流程。


第一次嘗試C2M的生產模式,方成感受到產線的挑戰,工廠必須根據線上需求及時生產,產品更新速度快,研發週期縮短50%,即便有多年代工經驗,生產部門也承受巨大的壓力;德力則升級了主攻線下高端酒店的“柯瑞”品牌,並劃撥出2條生產線,專門為拼多多生產定製產品,為能與平臺溝通更為密切,以前朝九晚五的電商團隊,也將上班時間調整至上午11點至晚間,與拼多多小二無縫溝通。


陳秋回憶,拼多多看中A股上市公司鬆發陶瓷旗下的新品牌“居圖”,和對方商量,定製生產微波爐用的陶瓷三件套,19.9元包郵。


起初,鬆發直接拒絕,拼多多找了很多其他品牌案例說服他們,用了一個多月,終於說動了電商部門,但是生產部門那邊不幹,“他們說不行,生產線要單獨拿出來重新優化,內部又是新一輪爭議,最後才決定試一下”。


對於偶然逮到達達的鈕廣蘭來說,絲飄的產能瓶頸更大。


鑑於拼多多用戶群體追求實用、敏感價格,第一次參加活動,絲飄採用尺寸為128×173×300張常規規格,以30包、48包這樣的大包裝銷售,拼單價格低至26.9元、39.9元,1包不到1元,為求爆款,打的是不漂白本色紙。


4天活動的首日,銷量就達到4萬件,團隊振奮,看到了新出路,可也愁了,3條生產線,一天產能峰值就四五千件,拼多多規定48小時內必須發貨。團隊不得不連夜趕工,鈕廣蘭求助方圓幾百公里內全部紙業加工廠,幫絲飄代工,發貨時間依然有延遲。


絲飄是“拼品牌”的代表之一


一波活動結束,絲飄面臨兩個頭疼的難題:參差不齊的代工質量和高昂的運輸成本。各代工廠工藝產線有差異,即便提供原紙,紙品質量依然不穩定,消費者質疑品質;所有原紙由香港理文紙業位於重慶的工廠統一調配,供應量起來後,每天幾乎100噸的進貨量,從重慶運到揚州,物流成本驚人。


鈕廣蘭琢磨著代工不可控,猶豫了好幾個晚上,決定破釜沉舟,索性將工廠大本營搬去重慶,毗鄰理文的工廠,降低運輸成本。過去3年間,絲飄陸續花血本新建了27條全自動生產線,每條投入百萬元。


低價爆款只是起點


拼多多的新品牌計劃,兩大舉措至為關鍵:


一是提供數據、產品開發以及定價建議,做更受消費者青睞的產品;

二是建立直達消費者的供需模型,大幅降低企業流通、營銷、品牌觸達的成本,打造冠軍單品,短時間迅速起量,形成品牌認知和口碑效應。


新品牌計劃中的“現役成員”,多以低價爆款產品走紅,利潤率極低,拼多多究竟能否長出有溢價的品牌來?


陳秋解釋說,廠家會有自己的衡量,新品牌計劃核心就在“薄利多銷”;外界認為的低價爆款,他們內部有過討論,結論是“品牌進階的必然過程”。


“塑造一個品牌非常難,否則中國製造與中國品牌之間不會有這麼大落差。對於廠家來說,先建立規模優勢,建立消費者認知和印象,才可能孕育更多高端品質的產品。”陳秋說,每個品牌都希望成華為、格力,賣出高附加值,如果沒有一大批中端品牌,何來基礎躍升成高端品牌?


鈕廣蘭說,在線下商超,消費者按提買抽紙,一般均價超過1元/包,網絡爆款,按箱購買,一次下單30包左右,單包價格壓低至1元以下,她很認同“低價爆款”的打法:“原先賣1000萬元的時候,利潤要到10個點才能生存,做到1億元的時候,1個點利潤就可以生存。”


以絲飄300元/噸的毛利,核算成每包的毛利大概幾分錢,短短一兩年間,年營收體量卻由數千萬元增長至數億元,四五線消費者佔到七成。


低價有好貨的商業邏輯,紙巾是一個類目代表,拼多多還捧紅了可心柔、植護等紙巾新品牌,年銷量個個數億,並公開過其成本結構:每包紙巾快遞物流費用為0.125元/包,生產成本為0.91元/包,淨利潤為0.032元/包。就是說,29.9元28包的規格,每單利潤9毛錢。


鈕廣蘭的結論是,紙巾業必須做規模,全面改造供應鏈才有可能,幾個億的體量,不論供應鏈、合作商、物流,談判底氣大不一樣,絲飄一個月用料500噸,每噸至少節省400元,30條產線,24小時停人不停機生產,產線利用率大大提升。規模優勢起來後,成本與效率均明顯改善。


“便宜不是沒好貨,就看工廠怎麼做。”鈕廣蘭說,有規模就有可能性,“一元包”一定是最暢銷產品,肯定最薄利,一旦起了量,就有機會進入嬰兒用紙、溼巾紙等毛利高的領域,假設每月銷售1000萬元產品,其中60%來自一元包,30%來自150抽的大規格產品,10%則是細分市場的中高端產品。


絲飄的生產線


對於供應鏈成熟的廠商,拼多多的方式,提供了一種打造品牌的新路徑。


曹金帥總結,品牌被消費者認知有三個維度:


一是渠道規模化,在不同場景與渠道鋪設產品;

二是明星代言、廣告植入;

三是口碑。


三禾之所以願意降價,是作為新品牌,願意先將重點放在獲取口碑,拼多多幫助省去運營、引流、數據分析等大量環節,等於將推廣費讓利到消費者。


玻璃器皿的傳統渠道,要依賴經銷商,經過省級、地市級等層層代理商,終端價格壓不下來,上了拼多多的德力能獨自以消費者需求定位產品,9.9元包郵的帶蓋湯煲,2.8元包郵的酒杯,產品一上線,就成日銷爆款。即便無流量推廣,紅酒杯月銷售超過15萬支,年貨節期間日均銷量就過2萬。


直面消費者後,他們就有了更多洞察的機會。德力電商業務負責人李大偉告訴《21CBR》,以前總感覺玻璃要輕薄通透,很少考慮包裝,平臺反饋有點出乎意料,更厚實、分量更重、支柱更粗的玻璃製品更受歡迎,且包裝必須結實耐摔,降低快遞運輸中的損耗。


陳秋認為,注意力稀缺的時代,拼多多為品牌帶來的是“可見度”,“企業要孵化更多更高端的品牌,要有穩定客戶和訂單基礎,我們幫企業獲得更多新用戶,形成了品牌可見度和認知度,實際殊途同歸


以前有種說法,高頻消費品牌是跨國公司和集團化企業的專屬,只有這些企業才有資本和能力將品牌形象和銷售渠道鋪遍每一個角落,尤其紙類這種快消領域,新品牌在營銷上很難持續投入,沒有資本運作,單純靠生產製造的利潤做營銷,是在流血買市場。


根植在互聯網上的成長,相對輕鬆很多。“這就有點像明星的打造,以前要靠大熒幕,現在直播、短視頻就可以捧紅一個KOL。”鈕廣蘭說,互聯網平臺的崛起,帶動了營銷成本與收益模型的變化,拼多多這種新電商架構的供需模型,跳過冗長的流通渠道,為他們建立新品牌提供了可能。


10億級訂單


過去幾個月裡,許多知名品牌借道拼多多,實現下沉,越來越多的代工廠願意加入,拼多多的模型看起來正得到驗證。


比如,“家衛士”為全球知名掃地機器人品牌設計產品並代工,他們放棄品牌溢價,將掃地機器人的售價定在278元2018年底至今,售出超過30萬臺掃地機器人,大部分訂單來自下沉市場;有小家電“西征冠軍”之稱的東菱,佔有全球咖啡機/麵包機銷量的三成,它聯合拼多多推出定製絞肉機,上線當天售出超過1萬臺;鬆發股份19.9元的三件套陶瓷餐具,3個月也售出超過30萬套。


2019年,拼多多聯合品牌方、製造企業,在半年左右時間推出1200餘款定製化產品,累計銷量突破5700萬件。單在“6.18”期間,定製化產品訂單量便超過900萬單。



廠商願意犧牲利潤率來參與的一大動力,是可能帶來逆襲的機會。畢竟,淘寶與天貓系統的發展已10餘年,流量價格高企,基本只有KA商家能承受,且為搜索邏輯,講究SKU的寬度,有利於實力、規模、能力佔優的企業,同臺競爭下,小品牌弱勢盡顯。


拼多多這樣的社交電商,爆款邏輯強調SKU的深度,比起單一類目多品牌競爭,拼多多平臺對於商家的選擇有一定主導權,不論是C2M產品定製或流量分配上,可以為單一產品集中資源,提高轉化,小微企業以單品爆款有機會跑出來。


陳秋說,每一個廠家基本最關心的就是流量,“你能給我帶來多少流量?保證我多少訂單?”新品牌計劃的流量分配脫胎於平臺本身的流量機制,有數據支撐,流量匹配相對精準,廠商調整自己的產品、給到更貼近用戶的價格,自身獲得更多且持續的自然流量。此外,拼多多也設置單獨窗口,用促銷等形式擴大曝光度。


現在,新品牌計劃正式成有63家,其中不乏格蘭仕電器這樣的大企業。拼多多計劃正式成員在2019年底達到100家,3年內達到1000家,實現10億級別的定製化產品年訂單量,對應的銷售額則是百億級體量。


陳秋透露,拼多多專業轉化團隊規模,會從目前的120人擴充到500人左右,長期接洽的製造商從600家拓展到至少5000家,這也意味著,屆時能左右的產能將極為可觀,最終覆蓋中國各大主要產業帶。他承認,數據部門現階段整體轉化表現尚好,一旦定製化產品一年達數萬款,數據轉化的效果有待驗證。


最新財報顯示,2019年上半年,拼多多的訂單量已突破70億單,截至8月底,市值達 391 億美元,成為中國第五大互聯網上市公司。拼多多正在勢頭上。


即便如此,在平臺長起來的廠商,也開始尋找新的空間。越南每年向揚州進口價值數千萬的電動工具,現在,精明的越南客商發現,“絲飄”抽紙也出自揚州,就習慣討價還價,在電動工具裝車時,要求也備幾車“便宜的紙巾”。


中南半島的夏天,悶溼潮熱,是紙巾的消費旺季,鈕廣蘭專程去了趟越南,見了劉雨等好幾位當地批發商,她想了解下抽紙之外,捲紙在這個新市場有沒有機會。


(應受訪人要求,劉雨為化名)


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