專訪 | 融創文化孫喆一:開拓科幻、動畫、短內容,10年打造東方迪士尼

娛樂資本論2019-09-11 09:23:03

作者/王滾滾 九尺冰


孫喆一,融創中國董事會主席孫宏斌的長子,現任融創文化集團總裁。


融創文化,是孫宏斌在地產主業之外,開闢的“新文化戰場”,旗下4大板塊——融創影視、樂創文娛、樂融致新,以及青島東方影都融創影視產業園,員工超過1000人。



青島東方影都


在走馬上任之後的8個月裡,孫喆一幾乎從未對外發聲,唯一一次在公眾場合亮相,也沒有接受任何媒體採訪。


低調,不代表無所作為。


目前,融創文化已經完成了對國民IP阿狸背後公司夢之城的控股,並且投資了《全職高手之巔峰榮耀》《刺殺小說家》《解放了》《我和我的祖國》等多個影視項目。



娛樂資本論矩陣號河豚文旅(ID:hetunwenlv)獲悉,近期融創文化還將陸續公佈更多的新項目。


上週五,孫喆一在北京接受了娛樂資本論的專訪。這也是這位低調的“掌門人”首次與媒體深入交流。


外表陽光帥氣,表達謙遜隨和,在我們面前的孫喆一,與外界傳言中的形象基本一致。見面時,他穿了一身休閒裝,輕鬆隨意。



讓我們意外的是,這個年輕人已經有了自成體系的戰略和人才觀,並且,開放而篤定。他告訴我們,文化產業這件事,自己至少要做10年。


然而,融創到底要做一傢什麼樣的文化公司?


孫喆一想了想說,融創文化既不是一家傳統的創業公司,也不是一家純內容公司,有融創中國的實業基礎在,可以做長期的佈局,接受未來幾年的投入時間,在利潤上可以有一定讓步。


“未來10到15年的時間應該不會變賽道,因為融創文化承擔著開拓的責任,做不好,就是對整個融創集團的不負責。”


孫喆一肩上的使命,不僅是一位成功企業家的兒子,能否達到父親的高度,還有融創中國能否實現自己的詩和遠方。


“我低落過,但父親鼓勵我,

經歷一下也挺好的”

 

孫喆一畢業後沒有選擇自己創業,而是直接進入了父親的地產公司,在資本市場、土地獲取、項目運營等部門輪崗。

 

網上關於他的公開信息極少,除了他21歲畢業於波士頓大學,27歲進入融創做執行董事,年薪120萬以外,直到今年2月,才在青島東方影都第一次露面。

 

有人評價:“他被保護得很好。孫宏斌把兒子扶上馬,還要再送一程。”

 

融創中國目前業務包括,原有的房地產和物業,以及新業務文旅和文化,後者是地產黃金時代結束之後,融創中國新的戰略方向,被寄予厚望。

 

小娛問孫喆一,當初為什麼沒有選擇接管文旅?

 

他笑著說,他們(融創中國)根本就沒有考慮我。“文旅重運營,需要一個在運營層面特別專業的人,在管理難度上要比文化大得多,整體挑戰也比文化集團更大,還是要有更合適的人來管理。”

 

換言之,文化板塊的業務相對更好上手。不過,融創文化核心資產是併購而來,股權關係錯綜複雜,孫宏斌也是梳理清楚之後才交到兒子手上的。但即便這樣,孫喆一也經歷了一段相當長的適應期,剛開始連續3個月晚上都睡不好。

 

“有點不適應,因為有太多沒處理過的事情發生。比如,以前管的人都是自己招的,都很年輕,但現在,團隊構成比較複雜,不同業務風格差異也比較大。”

 

在過去的8個月中,他也有過很低落的時候,尤其是今年6月,原樂創文娛CEO張昭的離職,對孫喆一影響很大。“但父親鼓勵我說,沒事,經歷一下挺好的。”

 


說到底,孫喆一在做的這件事情,孫宏斌也沒有過成功的案例,面對文化領域,整個融創中國都是陌生的,在探索中前行。孫喆一坦率地說,平時很少跟父親交流影視投資,因為他不怎麼看電影。

 

也許正因為如此,孫宏斌對融創文化採取了放權的態度,給了孫喆一很大的自由度,尤其是在投資方面。在公司股權投資層面以及影片投資層面,孫喆一會向總部彙報,通常情況下都得到了支持。

 

這跟其他地產公司的影視投資流程很不一樣。當然,這並不意味著孫喆一強勢,相反,他還是很好相處,而且,投資決策之前也會跟兩個影視團隊充分討論。

 

今年上影節期間,融創文化的新內容廠牌融創影視正式浮出水面,到目前為止已經投資了多個影視項目。


在孫喆一看來,跟投的邏輯非常清晰,並沒有遇到特別糾結或者難做決定的時刻,一方面是自己研發的項目要兩年以後才能上映,要考慮現在佔檔期打品牌,因此要挑選一些頭部優質影片做標的;另一方面,還要考慮到能跟線下做聯動。

 

說到這裡不得不提一下東方影都。它不僅是融創文化集團同行業內溝通的一個重要抓手,更是一個提供優質項目的平臺。“相比市面上高溢價高風險的項目,我們更傾向於選擇一些知根知底的項目合作。” 《刺殺小說家》和《解放了》兩部影片即有大量戲份在東方影都融創影視產業園拍攝。 

 

融創文化的新變化:兩大影視廠牌區分化,

影視基地考核標準是劇組滿意度

 

雖然窗臺上擺著一排小阿狸的手辦,但跟29歲同齡人有些不同的是,孫喆一業餘時間不關太注潮流,也不刷抖音和快手,甚至不玩遊戲。他的一大愛好是看體育比賽,尤其是橄欖球比賽,在辦公室的牆上掛著一件朋友送的橄欖球衣。

 

跟他聊天,其實更多感覺到他身上投資人方面的素養,語速很快,更重戰略。不過,這並不影響他按照一套創業的想法去經營這家文化公司。8個月的時間,融創文化發生了一些明顯的變化。

 

比如,2019年青島東方影都融創影視產業園管理團隊的考核標準發生了調整。背後的邏輯,其實是從經營性財務目標到劇組滿意度目標的轉變。在孫喆一看來,影視產業基地是做服務的,除了提供拍攝基本的配套服務外,還包括孵化服務,這裡最需要回頭客。

     


“一個產業基地必須要有5-10年才可能真正養起來,我們希望很多劇組拍完戲之後還願意再回來拍,而不是僅僅為了短期內賺點小錢。等產業鏈慢慢建起來,我希望那時候東方影都是業內製片和拍攝團隊都普遍認可的一個基地。”

 

在融創文化的業務板塊中,樂創文娛是一個成熟的團隊,融創影視是後來組建的新團隊。這是兩個獨立的影視廠牌。

 

因為樂創文娛此前做過多輪融資,融創文化是樂創文娛的大股東,融創文化也在一直給樂創文娛輸血。

 

“樂創文娛會關注更年輕,高概念的內容,融創影視今後將專注於成為一個閤家歡或者正能量的品牌。”

 

比如,融創文化比較看好的科幻題材,一個項目可能投資就三四億。這種情況下,用樂創文娛的主體去投資,可能會有現金流及風險承受能力的問題,這時反而是融創影視更直接一些。

 

在孫喆一看來,樂創文娛已經是一個非常成熟的團隊,融創影視在經歷項目的歷練後也會更成熟起來,兩個團隊也會慢慢走向一體化。“現在研發項目,兩個團隊會做充分討論,資源跟內容是公開的,但兩個廠牌都會往各自的戰略方向走,會保持充分的獨立性。”

 

自建研發團隊,

開拓科幻、動畫和短內容

 

今年2月,孫喆一在青島同西海岸的一位政府人員一起看了《流浪地球》,整個過程中,他哭了三次,被影片中的溫情瞬間感動。

 

當時融創文化已經確認了兩個影視研發方向,科幻和動畫,主要是認為這兩個領域的影視作品都可以落地,轉到線下跟融創文旅相結合。

 

不過,沒想到《流浪地球》的票房一下子衝到了46億,隨後就是大量的資本衝入科幻領域。當時孫喆一的第一反應是,做科幻一定要小心。

 

“未來每部科幻電影都會跟《流浪地球》對標,第一部觀眾會包容,但第二部肯定不會。而且,資本進來之後,科幻IP版權價格明顯上漲了。所以,我們覺得,可以先緩一緩,先聚焦動畫領域。”

 

這也是為什麼,從今年初融創文化就一直接觸動畫公司,包括這次併購阿狸的母公司夢之城,甚至成立了自己的動畫研發團隊的原因。

 

通過阿狸這個國民級IP,先把融創內部的環節和模式打通,今後的其他IP長鏈運營就可以按照這個模式走。今年晚些時候,阿狸的線下規劃是,在融創已經開業的8個文旅城都會有展覽和線下體驗活動。


   


在內容形式上,短內容也是孫喆一非常願意去嘗試的一個內容方向。

 

一部電影,至少時長100分鐘,對於很多人來說,這意味著時間成本。“我最近看了一部影片,是分三天看的,一會看一點,一會看一點,大家的耐心越來越小,包括目前網劇很多人都是加速狀態觀看,那為什麼不能做得更精緻一些?”

 

在孫喆一看來,短視頻(短劇)還是一個藍海市場,目前玩家還不是很多。如果可以抓住機會做一個突破性的,中國頭部的領先短內容,將對融創文化有很大的價值。

 

“我經常跟公司團隊說,作為一個電影公司,如果這個都做不好,做電影就更難了。而且,我覺得國內市場對短內容的需求很大。”

 

短內容對於融創文化來說,還是一個佈局狀態,比較難的就是,平臺有可能不會買單,因為短劇的商業邏輯沒有被證明。包括之前業內同行也做過一些短劇,但商業層面的反響一般。但孫喆一相信,短劇的商業邏輯是存在的,一定會越來越好。

 

《愛,死亡和機器人》花了4000萬美金做了18集,融創文化也想做類似的內容,並且願意投入一定的成本打造短劇集。

 

《愛,死亡和機器人》


不過,無論是科幻、動畫,還是短內容,在目前的環境看,都是非常難做的事情。孫喆一不是沒想過解決方式。

 

在影視文化領域,人是最重要的資產。大公司要想涉足文化,關鍵是要找對人。孫喆一的方式是培養自己的人。這是他從父親和融創中國那裡學來的重要經驗,因為孫宏斌身邊有一批跟了他20年以上的老部下。

 

“我覺得空降到一個公司是很危險的事情,他對企業文化沒有足夠的瞭解。我願意在團隊身上交學費,我培養100個人,總有十幾個人願意留在我身邊跟我一起幹。而文化是融創中國未來10年的戰略,我需要培養自己的人。”

 

我願意投入和培養,

甚至吃點虧,後面有可能會賺回來”

 

業內一直試圖將融創文化與某一家文化公司對標,比如同樣是地產入局文化的恆大影視、復星影視、萬達影視,又或者是同樣背靠大樹好乘涼的互聯網文化公司,比如騰訊影業、阿里影業等,但融創文化跟這些公司都不同。

 

在聊天中,孫喆一不斷重複,融創文化並非傳統意義上的影視公司,也不是一家純內容公司,而是一個產出IP的公司,核心邏輯是,當有了一個IP之後,如何將其價值不斷放大,學習迪士尼的路子。

 

他提到了樂融致新的業務板塊。目前,樂融致新的電視存量有1000多萬臺,未來希望能把存量提高到3000多萬臺,這就意味著線上每年有一億多用戶量,再加上文旅城全部開業之後,線下也差不多有1億的用戶。“這兩個渠道,對內容是一個挺可怕的放大規模。”



從融創文化集團成立開始,孫喆一就經常想,10年以後,中國的內容行業是什麼樣子,中國的文旅行業是什麼樣子,然後提前佈局。

 

“有可能三五年都是虧損的,但有可能到第七年的時候,商業模式就走出來了,一旦走出來,後期的增長,就是翻倍的長。”

 

背後有融創中國強大的實業現金流做支撐,融創文化是願意長期投入的,短期內利潤上可以讓步。這是孫喆一從融創中國學來的又一重要法則。

     


在融創中國的幾年時間裡,孫喆一跟了很多特別優秀的人,他們的思路有時候會很不一樣。

 

“比如,融創集團曾嘗試進行高溢價收購案例,我當時不理解,後來,我發現有些事情要用更全面的產業思維考量,有時候短期內就是要有培養和投入,甚至吃點虧,因為後面很可能就賺回來。”

 

融創文化集團自成立時就確定了“內容+平臺+實景”的戰略,孫喆一也早已經做好在文化領域深耕的準備。文化板塊對於融創中國而言,是一個內部創業,如果一開始就抱著只做5年,之後就去做別的,這也不符合融創集團的戰略。

 

“如果你去看迪士尼模式,或者是環球模式,會發現,內容是他們的底層支撐,如果沒有內容,它的整個商業邏輯就塌了。我們對內容,再重視都不過分。”

 

融創文化才剛剛啟程,孫喆一也在不斷學習的路上,他的目標也很堅定,“我覺得5年或者更久之後,當大家說到東方迪士尼概念的時候,會想到融創文化”。


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