具備這6個素質,你也能成為被人稱讚的產品經理

筆記俠2019-09-11 10:47:31

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內容來源:本文為中國人民大學出版社出版書籍《啟示錄》(第二版)讀書筆記。筆記俠作為合作方,經授權發佈。


作者簡介:馬丁•卡根,科技產品管理領域公認的思想領袖。他是硅谷產品集團(SVPG)的創始人,曾在惠普、網景、eBay等一流企業負責產品定義和開發,親歷了個人電腦、互聯網、電子商務時代的起落沉浮,致力於幫助客戶打造富有創意的產品,為財富500強企業和廣大初創、成長企業提供產品諮詢服務。 


封面設計 責編 | Ann
第  4073  篇深度好文:7858字 | 10 分鐘閱讀

讀書筆記·產品運營


本文優質度:★★    口感:蔓越莓


筆記君邀您閱讀前,先思考:


  • 為什麼偉大的產品管理能夠引力一個公司走向成功?
  • 如何生產出可以定義行業的產品?
  •   產品經理如何在面對巨大壓力的情況下為客戶做正確的事?
 

無論是誰,無論從事產品工作多久,打造偉大的產品從來不是件容易的事。


在每個偉大產品的背後,通常有個在幕後不屈不撓工作的產品經理扮演了至關重要的角色。

 

作為一名產品經理,如果想在公司創造開創性的產品,下面的例子能夠告訴你,你真正的工作是什麼,以及為什麼偉大的產品管理能夠引領一個公司走向成功。

 

一、力排眾議,推出偉大產品


谷歌的AdWords這款產品每年為谷歌帝國創造幾百億美元的收入,那麼這個定義行業的產品是怎麼開發出來的呢?

 

2000年時,谷歌就AdWords項目最困難的部分才達成一致意見。拉里·佩奇對項目的核心概念表示支持,但廣告銷售團隊和工程團隊卻強烈抵制。

 

承擔AdWords項目的簡·曼寧(Jane Manning),是一位年輕的產品經理。


當時,銷售人員擔心這種自助服務式廣告平臺的想法會削弱銷售團隊所售產品的價值。


而那些一直致力於提供相關度高的搜索結果的工程師,非常擔心用戶會因廣告影響了搜索結果而感到困惑和失望。

 

簡和他們每個人坐下來談,深入瞭解他們的擔憂:有些人對廣告感到不安,有些人擔憂被搶飯碗,還有些人擔心讓潛在用戶不舒服。

 

瞭解了這些約束和擔憂後,簡提出了一種既可解決問題又可使無數小企業獲得更有效廣告的解決方案。


她還說服了谷歌最早的和最受尊敬的工程師之一喬治·哈里克帶領其他工程師支持這一項目。

 

他們最終選擇的產品解決方案是,將AdWords生成的廣告置於搜索結果的旁邊,這樣就不會和銷售人員售出的顯示在搜索結果頂部的廣告混淆。

 

同時,他們不根據支付的價格來確定廣告展示位,而是將支付的價格與廣告的效果(點擊率)相乘,這樣展示效果最好的廣告——與用戶相關度最高的廣告會上升到頂部,而最差的廣告根本不可能顯示,即便它們以更高的價格出售。

 

這一解決方案既明確區分了銷售團隊,又確保了高質量的搜索結果,無論是付費的還是系統自帶的。

 

簡領導了產品的發現工作,並寫了第一個規範。然後,她與工程師並肩作戰,構建並推出了這款取得巨大成功的產品。

 

這說明再牛的產品也可能有一大堆反對的聲音,導致它夭折。


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二、挑戰高難,在大公司推動巨大變革


在互聯網行業中,公認最難的任務就是在一家財務表現好的大公司推動巨大的變革。


如果一個公司深陷困境並感到非常痛苦時,反而會有很多方法來引起變革,因為那些痛苦可以用來激勵變革。


當然,偉大的公司會在其他競爭公司讓它們深陷困境之前先自我變革。亞馬遜、奈飛、谷歌、臉書與那些垂死掙扎的大公司之間的區別就在於產品領導力。


2011年,李·希克曼(LeaHickman)在Adobe公司負責創意套件產品。李花了幾年時間幫助Adobe打造出一個市場非常大且成功的商業產品,即基於桌面的創意套件,帶來每年20億美元的營收。

 

但是,李知道這個市場正在變化,公司需要從舊有的以桌面為中心的年度升級模式轉變為基於訂閱的升級模式,以支持設計師正在使用的設備,包括平板電腦和移動設備。

 

更通俗來說,李知道舊有的升級模式正在將公司產品推向對客戶不友好的方向,長遠來看對Adobe的發展沒有好處。

 


如此巨大的改變是相當困難的,原因在於創意套件每年的收入佔Adobe總收入40億美元的一半。

 

考慮到每一個部門都在為公司營收保駕護航,這種規模的轉變意味著將公司推離舒適區,財務、法務、市場營銷、銷售、技術基本都會受到影響。

 

財務人員非常擔心從許可證模式轉變為訂閱模式後對營收產生影響。

 

工程技術團隊需要從每兩年發佈一個版本轉變為持續開發部署並保證質量,他們對服務可用性的責任越來越大。

 

銷售人員認為這種轉變會改變創意套件的銷售方式:Adobe將不再是通過大型的經銷商渠道銷售,而需要與他們的客戶建立直接關係。

 

儘管在Adobe有很多人期待這種轉變,但銷售組織認為這種轉變是有風險的,因為如果這種轉變效果不好,之前的銷售渠道很可能不會寬容Adobe

 

原有的創意套件擁有超過100萬的客戶,李知道技術適應曲線,也知道一部分客戶會強烈抵制這種程度的轉變。


她明白這不僅僅是新的Creative Cloud是否會更好,而且還會在一些有意義的方面有所不同。有些人需要比其他人更多的時間來消化這種改變。

 

正如其名,創新套件是一套集成應用程序——其中包含15個重要的應用程序和許多小型實用應用程序。


因此,這意味著不是一個產品需要轉換,而是整個套件都需要轉換,這大大增加了風險和複雜性。難怪很少有公司願意應對如此規模的產品轉型。

 

李明白擺在她和她團隊面前的是一項艱難的工作。為了能夠讓這些相互關聯的部分並行轉變,李認識到她需要清楚地闡明一個令人信服的新整體願景,即新的整體大於各部分的總和。

 

李與Adobe當時的首席技術官凱文·林奇合作,製作了一些引人注目的原型,展示了這種新的基礎的力量,並以此來凝聚高管和產品團隊。

 

然後李開始了一場持續且身心俱疲的戰役,不斷地與整個公司的領導們以及利益相關者進行溝通。對於李來說不存在過度溝通的問題,持續不斷推出的原型設計讓人們對這個新未來會帶來什麼感到興奮。


2017年,Adobe公司已經產生了超過10億美元的重複收入,比其他任何公司都要快。由於Creative Cloud取得了巨大的成功,Adobe停止發佈基於桌面的創意套件新版本,以便將創新重點放在新的產品上。

 

如今,超過900萬創意專業人士訂閱並依賴CreativeCloud。歸功於這種轉變,Adobe相比轉型之前的市值已經增加了兩倍多。

 

李的願景和戰略明確而有說服力,並與眾多利益相關者不斷溝通,很好地推動了這場巨大的變革。

 

這是我所知道的最令人印象深刻接近超人的例子之一,它講述了一個產品領導人在大型公司推動大規模且有意義的變革的故事。


毫無疑問,如果沒有像李這樣的人不知疲倦地推動這一改變,Adobe將不會是今天的樣子。

 

三、領潮流之先,引發重大變革


BBC是較早擁抱技術和互聯網的公司。早在2003年,BBC的一位年輕產品經理亞歷克斯·普雷斯蘭(AlexPressland)剛剛主導完成了一款產品,從而使BBC成為世界上首批聯合發佈內容的媒體公司之一。

 

BBC公司的大多數人都不知道為什麼這款產品是重要的,甚至是必須的,而亞歷克斯明白,這款產品能夠讓技術以新的、意想不到的方式被使用,從而擴大BBC的影響力——這正是BBC使命的重要組成部分。

 

亞歷克斯知道基於IP的聯合內容技術很有前景,於是她開始尋找新的、有效的方法來使用這項技術。

 

首先,她觀察了那些沒有被BBC公司傳統媒體(家庭和汽車裡的電視和收音機)覆蓋到的人群。她早期發現的一個這些人群使用媒介的途徑就是許多市中心場館中用於播放視頻的大型電子廣告牌屏幕。

但她注意到,這些場館只是在播放你在家裡電視上看到的相同的視頻,儘管其背景和觀眾是不一樣的。


因此,亞歷克斯提出了一系列試驗,她讓編輯團隊收集一些適合特定場館和觀眾的定製化內容,然後她會評估觀眾的參與程度。

 

雖然這在今天聽起來理所當然,在當時對BBC的廣播電視新聞業來說卻是一個非常陌生的概念。

 

在將BBC朝這個方向推進的過程中遇到很多障礙,主要來自編輯和法律兩個方面。編輯不習慣在不同的場景中創建內容並交付。


這觸及了BBC公司編輯業務的核心部分,需要說服他們為什麼這對BBC公司以及觀眾都是一件有利的事情。


過去的法務也不適用經由IP設備進行傳播。那樣的話,有大量的內容許可協議需要更改。

 

然而,亞歷克斯的試驗結果以及早期的成功使她有信心向BBC領導層提議一個新的產品願景以及戰略,亞歷克斯把它稱為“家之外的BBC”。

 

這項工作最終在BBC公司引發了一個巨大的變革——BBC公司從廣播內容公司轉變成內容分發公司,並且這項工作影響很大,很快成為BBC移動業務的基礎。


今天,世界上每週都有超過5000萬人依賴BBC的移動應用服務。

 

這不僅僅是一個關於用技術解決問題的故事,也是一個關於意志力的故事。對於大型公司來說,推動重大變革絕非易事,但這正是優秀的產品經理要解決的問題。


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四、頂住壓力,為客戶做正確的事

 

1993年的Word 6.0是微軟有史以來發布的最大規模版本,在功能上也是如此。

 
除了所有的新特性,團隊還有一個非常大的目標。不同平臺的代碼有不一樣的地方,微軟為每個平臺(Windows、DOS、Mac)分別執行Word程序非常耗時且代價大。

這一次代碼收斂就是為了節省微軟大量的開發時間,而且他們試圖說服自己改進產品,因為不同平臺上的Word有一些相同的功能。
 
這也意味著發佈這個版本會有很大壓力,這個版本的Word也會讓他們獲得開發單個代碼的效率。
 
在當時,Mac上的Word是一個相對較小的市場,它只有6000萬美元的市場份額,而Windows則是超過10億美元的大市場。

如果你還記得,那時Windows佔絕對主導地位,而蘋果的未來具有不確定性。
 
然而,Mac社區的聲音也非常強烈——他們的平臺有著熱情的粉絲——且這個社區對微軟並不太友好。
 
PowerMac剛剛上市,市場上的芯片和內存都大大增加了。大多數團隊成員都在使用這些新電腦,因為早期的6.0測試版在普通Mac電腦上運行太慢了。

當然,大多數Mac用戶都不用新的PowerMac,還是用普通的Mac,當時硬件升級週期非常慢。
 
所以,當微軟發佈了有史以來“最功能齊全的Mac文字處理器”時,它在Mac上的啟動時間需要兩分鐘。
 
Mac社區立即開始在新聞組中發佈“微軟試圖幹掉Mac”的消息。

仇恨郵件開始從各地源源不斷地湧入,包括直接發送給比爾·蓋茨,他將郵件轉發給團隊並附言,說“這會降低微軟的股價,解決它”。
 
當時剛從斯坦福大學畢業的年輕產品經理瑪蒂娜·拉烏申科(MartinaLauchengco)的工作就是幫助扭轉局面。
 
團隊很快就瞭解到,雖然有一個公共的代碼庫也許是一個值得追尋的目標,但如果結果不是很好的產品,就不算是真正的成功。

而且,用戶選擇不同的設備和平臺是因為他們關注不同的地方,而不是相同的東西。
 
從客戶的角度來看,他們寧願等待更長的時間去獲取更好的特定平臺的解決方案,也不願意為所有平臺都有的產品駐留。
 
這個團隊最終將精力集中在性能上面,並研究如何充分利用Mac的能力。

他們研究何時以及如何加載字體,並確保所有的Mac快捷鍵仍然有效,因為Mac用戶往往比Windows用戶更多用到它們。
 
他們專注於文字計數(針對每個媒體每天記錄10次),以確保速度快如閃電,媒體會使用這個功能作為他們的性能報表。它甚至比Windows上對應的功能速度更快。
 
結果是,在幾個月內,他們發佈了6.1版,並向每個註冊用戶發送了一封致歉信(由瑪蒂娜簽名)並附送未來購買的折扣券。
 
這個版本成功修復了感知問題,但更重要的是,它確實大大改善了Macintosh上這個版本的軟件。這是Mac團隊引以為榮的產品,也是該團隊當初應該向市場交付的產品。
 
這是一個很好的例子,說明在面對巨大壓力的情況下,為客戶做正確的事情是多麼困難。但這恰恰是一個強大的產品經理所能想出的方法。

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在隨後的幾年中,微軟不僅再次決定將代碼庫進行分離,還將團隊完全分散在不同的大樓,從事不同的業務,並讓團隊去完全接受Mac的一切。這是非常完整的戰略。

 

很難估計這對微軟和蘋果來說有多重要。


即使在20多年後的今天,許多企業和消費者仍然認為Word和Office的其他軟件對他們將Mac用在業務以及個人用途上是絕對必要的。


從那時起,蘋果和微軟都獲得了數十億美元的收益,全世界有超過10億臺Mac和PC機在使用Office。

 

五、信任團隊,抓住機遇


1999年時的奈飛是一個坐落於加州洛斯蓋多斯鎮、只有不到20人的年輕公司,正處於破產邊緣。

 

他們擁有很多經驗豐富的聯合創始人,包括現在的傳奇人物裡德·哈斯廷斯,但是當時他們遇到了一個問題,即客戶數量達到30萬規模的時候,發展出現了瓶頸。

 

他們提供了與Blockbuster基本相同的付費租賃體驗,只不過是一個在線版本。總是有一些人,他們的住所附近沒有音像店,但是使用郵寄服務又沒有必要,因為你完全可以去當地的Blockbuster門店。


人們使用租賃服務後會很快忘記這項服務並且不想作出改變。

 

奈飛意識到他們的服務還沒有好到足以使人們去作出改變。

 

更糟糕的是,DVD的銷售開始下滑,而好萊塢的反彈進一步攪渾了局勢。然後是物流的挑戰,維護DVD質量的困難,以及如何才能保證在覆蓋成本並有所盈利的情況下完成以上所有工作。

 

凱特·阿諾德(Kate Arnold)是這個小團隊的產品經理,這個團隊知道他們需要作出一些改變。

 

在他們的眾多測試中,有一項是嘗試提供訂閱服務,讓人們註冊一個月,並提供不限量的影片。這種方式是否“足夠好”到讓消費者改變他們的媒體消費行為?
 
好消息是,它的確足夠好。事實上,人們確實改變了他們的消費行為——固定的月費和不限量的影片聽起來很划算。
 
壞消息是奈飛為他們自己製造了實實在在的困擾。人們總是希望租賃最新的電影,而這些對於奈飛的庫存成本來說太高昂了,他們需要存儲許多最新電影,這會使他們的資金迅速被消耗掉。


所以,問題就變成了如何讓奈飛的客戶能夠享受他們喜歡的電影,而奈飛自身不會破產?

 

他們需要讓他們的客戶同時選擇高價和便宜的影片。需求是創新之母,為此他們創造了隊列、評分系統和推薦引擎等功能。這些是保證新的理想業務模式具有可行性的技術驅動革新。

 

於是,團隊立刻開工了。在3個月的時間裡,他們註冊了網站,為奈飛的訂閱服務引進了隊列、評分系統和推薦引擎。他們還重寫了訂單系統來處理按月的訂閱服務。

 

由於很多改動部分相互聯繫,日常的爭吵幾乎波及公司的每一個人。

 

與聯合創始人制定戰略、與用戶驗證概念、評估分析、推動團隊的功能開發,以及在新的業務模式下,在收購營銷和履行倉庫方面與財務部門合作……可以想象凱特每天面臨的工作量之大。

 

然而,這個團隊上線並運營了這個新的服務,並利用這個服務來推動和發展他們的業務長達7年,直到他們轉向流媒體模式時才中斷。


凱特是第一個相信這個神奇團隊的人,相信他們接觸的工程師,相信創始人的遠見和勇氣。但我堅信,如果沒有凱特驅動這個基於技術的解決方案來支撐他們的業務,這樣的機遇可能永遠不會在奈飛身上發生。

 
早期的奈飛在資金困難時曾希望Blockbuster以5000萬美元收購它,但是Blockbuster拒絕了。現在,Blockbuster早已是一潭死水,而奈飛的價值已超過400億美元。
 

六、為高難度問題找到創造性的解決方案


卡米爾·赫斯特(Camille Hearst)是蘋果公司iTunes團隊的產品經理,憑藉這樣一款顛覆性和開創性的產品,在蘋果公司,她經歷並學到了很多東西。


特別是她在iTunes從最初的基於數字版權管理的音樂轉向免費數字版權的這幾年,對於幫助iTunes成為真正的大眾產品發揮了至關重要的作用。

 

從早期用戶使用到成為大眾產品涉及很多不同的工作,包括產品、市場營銷以及兩者的結合。iTunes團隊與《美國偶像》電視節目的關係就是兩者結合的一個很好的例子。

 

這是iTunes團隊最引人注目、最具挑戰性的產品之一。

 

2008年,《美國偶像》成了一種文化符號,每週有超過2500萬人觀看,重複觀看的情況前所未有。

 

蘋果公司認為這是將iTunes和數字音樂投放到這個理想的目標市場的一個機會——不僅是出售節目中參賽者的音樂,還要讓iTunes成為消費者生活中不可或缺的一部分。

 

然而,雖然前景很大,挑戰也很大。

 

iTunes的副總裁艾迪·庫伊和對方公司的副總裁達成了這項業務協議,並讓卡米爾作為產品經理,從事整合工作,幫助解決這個問題。


舉個例子,《美國偶像》節目講的都是和投票相關的內容,蘋果公司很快就意識到,參賽者的音樂銷售額排名很可能與投票結果息息相關。因此,雖然通常情況下iTunes是用來展示流行音樂,突出暢銷作品,但考慮到這種情況,還是需要極其謹慎以免影響投票。

 

很明顯,這對偶像節目生產者而言非常重要,它能夠減少甚至消除不確定性,從而幫助瞭解哪些參賽者將在接下來的一週繼續參賽。

 

整合也能讓團隊瞄準一個非常具體的角色,有助於推動和這個角色團體的接觸。這樣的關鍵收益之一就是能夠讓尚未安裝iTunes的用戶更容易接觸到iTunes。

 

在處理這些挑戰以及其他無數挑戰的過程中,卡米爾以及她的團隊提出了一些技術解決方案,增加了《美國偶像》節目的體驗,並且引入iTunes作為粉絲生活的一個關鍵組成部分。這在2014年就促成了一項價值約200億美元的業務,還是在進入流媒體業務之前。

 
這是一個很好的例子,它展示了偉大的產品經理如何為非常有難度的問題找到創造性的解決方案。
 
上面的每一個產品經理都用自己的方式向我們強調他們的產品團隊是多麼的了不起,他們的成功絕不僅僅是因為他們自己的努力,而產品經理還需要些什麼?
 

1.產品經理的定位

 

① 產品管理與其他學科完全不同


它不同於設計師的職責,也不同於項目管理。


儘管產品經理不可避免地要涉及一定數量的項目管理,就像所有領導職位一樣,但憑藉這個特徵視其為項目經理完全是本末倒置。


產品經理是CEO的學前班。


② 像CEO一樣,產品經理必須深刻理解業務的方方面面


產品經理必須確保業務成功,而不僅僅是確保產品被定義。


這需要對財務、市場營銷、銷售、法務等各種職能有深刻理解,知道他們面臨的約束,並找出滿足業務、適合客戶的解決方案。


不要以為這意味著需要MBA學位,或者你自己需要掌握所有這些技能。你必須大致地對產品如何影響業務有廣泛的理解,並與團隊和整個公司的人全方位合作。

③ 脫穎而出的方案不是來自用戶、客戶或銷售


相反,優秀的產品經理需要與設計和工程緊密合作,以滿足業務需求的方式,為用戶和客戶解決實際問題。在所有這些案例中,用戶都沒有想到過,原來他們愛上的這些解決方案居然真的可以實現。


④ 真正的領導力是區分卓越與一般優秀的產品人的重要組成部分


所以,不管你的頭銜或級別是什麼,如果你追求卓越,不要害怕去帶領團隊。


某種程度上來說,產品經理的職責非常清晰明瞭。


他負責機會評估和決定構建什麼產品交付給客戶。產品取得成功,是因為團隊中的每個人各司其職;但產品失敗,就是產品經理的過錯。


產品經理應是公司最具才幹的人。


如果產品經理沒有嫻熟的技術,沒有商業的敏銳,沒有獲取關鍵管理者的信賴,沒有深厚的客戶知識,沒有對產品的激情,或者沒有贏得團隊的尊重,就必然會導致失敗。


2.產品經理的素質
 
① 深厚的客戶知識

② 深厚的數據知識


③ 深厚的業務知識及清楚利益相關者

④ 深厚的市場和行業知識

這些是成為一名優秀的產品經理的必需素質。


*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。


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