平衡不了這2點,談什麼領導力!

筆記俠2019-09-11 10:49:46

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新商業進化論 第049篇

封圖設計 & 責編 | 馬暢

第  4074  篇深度好文:4151 字 | 8 分鐘閱讀


北京時間,8月30日的凌晨,蘋果公司終於一錘定音,一則“秋季新品發佈會時間確定”的消息,敲散了無數人的睏意。


當年“喬幫主”的逝世導致了蘋果股價大跌,如今也有越來越多的人在疑問:如今的蘋果,還值得成為世人追捧的對象嗎?


問值不值得,無非是對蒂姆·庫克時代的“新蘋果”,產生了戰略和執行上的重大質疑。



有戰略卻沒有執行,就跟有執行卻沒有戰略一樣沒有價值——


兩者兼顧是一個極具挑戰的任務。身為管理者,或者說CEO,應該如何出色完成這項任務呢?


一、毫無保留地認知你自己


組織的戰略需要人去執行,所以CEO需要熱情、自信與專注,將戰略想法和價值觀念化為行動。


正如喬布斯帶給蘋果產品一種獨特的設計感一般,CEO所獨具的優勢,為他們自己提供了一個“個人抓手”。


CEO的“個人抓手”,能幫助他們為公司定下準確的發展方向,驅動他們每日聚焦業務、指導戰略、做出各項決策。


之後,CEO就可以開始利用知識與能力,一步步打造堅實的基礎,以此來塑造企業和組織,並打造管理團隊。


那麼,如何找到“個人抓手”?首先,這就需要你——誠懇地評估自己的優點和缺點。


比如,對於喬布斯來說,他的“個人抓手”就是他完美的品位。他能判斷出,產品設計應該結合哪種簡約而優雅的技術,來為用戶帶來價值。

 

喬布斯結合了聯合創始人史蒂夫·沃茲尼雅克與蘋果其他工程師、管理者,他將這種審美修養詮釋為全新的產品設計與用戶界面:首先是個人電腦,然後是其他產品和服務,向iPhone、iPad、iPodhe和應用商店等。

 

在許多方面,喬布斯本來可以是一個藝術家,後來卻成了一個技術企業家。

 

喬布斯是在硅谷長大的,他的父親喜歡擺弄汽車和木工手藝,還有許多鄰居在像惠普這樣令人尊敬的工程公司工作,他的周圍不乏工藝大師或是工程大師。

 

早在高中時期,喬布斯就在思考技術能為人做什麼。他認為,如果能夠更加容易地使用技術該有多好。他想打造出足夠簡單、適合多數人使用的產品。



這種對於實用性的強調,使得他後來將蘋果打造成了一個獨特的企業,為整個行業設定了簡潔、實用與設計優雅的新標準。


在蘋果產品的設計上,喬布斯試圖控制每一個能夠直接觸達到用戶的細節。甚至在蘋果早期,他還堅持要對電腦裡面印刷電路板的外觀擁有發言權。


但是,一開始的喬布斯對管理企業等許多方面的知識沒有什麼興趣,比如運營與財務。他很自大,後來才認識到他需要這些領域的專家,來彌補自己的不足。

 


你幼時便被人誇讚的能力、經常勝過別人的優勢、平日裡展現出的才華,都可能是你的優點。你所抵觸的、反感的、拒絕的,也很可能就是你的缺點。


不管怎樣,你要發現它們,並記住它們、接受它們。


二、找到戰略的前進方向


CEO的個人抓手,為組織的戰略和發展都提供了方向與重點。比如,它幫助CEO確定了自己應該在哪裡集中注意力,以及如何進行領導。


信任自己的本能是好事,但也必須要能夠在混亂的信息中穿過,分辨出什麼是對業務真正有意義的細節。


沒有清晰方向的領導,很容易沉迷於瑣碎的事情中,而瑣事的結果卻對用戶、業務與組織都毫無裨益。


1.辨別出真正有意義的細節


由於對軟件的專業知識是蓋茨的抓手,所以在早期,他追求掌握微軟產品中每個特性的境界。


蓋茨曾回憶道:最初,我不讓任何人寫代碼;我看了別人寫的每一條BASIC語句,都自己重新寫一遍,這麼做僅僅是因為我不喜歡他們編碼的方式。


到了90年代,蓋茨對於編程細節的掌握仍舊讓公司的工程師們感到震驚。


Windows 95的測試經理描述蓋茨是“一個瘋子”,並稱:比爾對產品的掌握程度比我們任何人都多;有任何瑕疵,他都會立刻抨擊並且挑剔到骨頭裡。


儘管到了90年代中期,技術的發展已經超過了蓋茨個人的編程經驗,但他仍然知道要問什麼問題,並且很容易學習新的東西。


但測試代碼這項工作,是軟件企業CEO必須親力親為的事情嗎?


當企業剛剛成立,並且CEO對技術和客戶擁有最佳理解的時候,可能是這樣的。但隨著企業的產品組合擴展、技術進步,事情就不是這樣的了。


蓋茨終於意識到了這一點。90年代初,他開始決定,將注意力集中在微軟最重要的產品上。


對於不那麼重要的產品,蓋茨不是直接監督,而是在每年4月與10月的主要項目評審與規劃會議上檢驗。


確實,CEO近乎狂熱地關注細節,不僅能夠帶來更好的產品,也能影響企業的文化與組織能力。


但是,當CEO沉迷於細節成為一種常態時,就會因此而做出許多瑣碎的決策。長此以往,CEO將變得極易被瑣事分神,很難做出正確的大決策。


只有那些真正能令用戶滿意、能令業務發展、能令組織成長的細節,才是值得CEO去堅持的細節,才是CEO應該去執行的重點任務。



2.把握大局


握大局,與重視細節,也是非常難以平衡的兩件事。


把握大局,意味著CEO要明確企業發展的更高目標,以此來決定戰略的方向。


想要做到把握大局,可以參考以下兩點: 


① 從頂層提供方向

 
英特爾的前CEO格魯夫,在上世紀60年代後期到80年代中期時,領導了一個他認為絕對正確的“自下而上”的戰略規劃。
 
他在英特爾內部鼓勵“建設性對抗”(在戰略方面進行激烈的辯論)時,信任中層經理人——而不是像他一樣的高層管理者——更具備進行資源配置決策的最佳條件。

這個方法曾一時引領英特爾的業務進行歷史性的轉變,領先於競爭對手。但是,行業的鉅變隨之而來,舊業務已經無法使英特爾在獲取豐厚利潤。

完全信任中層經理人,而忽視高層管理者的這套方法,沒能讓英特爾繼續比其他競爭對手更快地轉型。這時,格魯夫才意識到“自下而上”的不足。
 
之後,格魯夫完全改變了“建設性對抗”的流程,他採取“自上而下”的方針,在辯論中,由他先進行評估,闡述戰略;但是中層管理人員仍有權做出關鍵決策。這使得英特爾的戰略辯論結果更加清晰,決策也更加正確。


可見,沒有高層提供方向,戰略的決策和任務的執行,都是模糊的和不徹底的。


② 投入時間學習與思考


投入時間去學習和思考新的知識,也是非常有必要的。也許我們會在跳出公司事務之外的生活中,意外收穫靈感。

 
喬布斯本人未曾接受過專業的商業培養,他在商業方面的教育大多來自蘋果早期的投資人——邁克·馬克庫拉。馬克庫拉在商業計劃、營銷方面知道喬布斯,要重視意見,真正為消費者做好的事情。

此外,喬布斯還廣泛學習了製作電影、音樂業務的複雜細節、零售管理、工業設計、供應鏈管理、製造和軟件架構與圖形等方面的知識。

這些學習,都幫助了他在設計上找到更多的靈感,在管理者修為上獲得更多的成長。


三、給“有知識”的人以權力



許多CEO試圖自己做很多工作,但是隨著時間推移,優秀的CEO學會了專注於幾個關鍵領域和經營槓桿,而將自己不太熟悉的領域放權。


他們會建立強大的團隊來負責企業運營中的大部分工作,只在自己可以增加最多價值的領域,與員工並肩作戰。


為了保證讓企業中“最佳的頭腦”都去處理重大的工作,優秀CEO會深入挖掘自己的組織內部,尋找知識更為豐富的個體,賦予其權力,而不問地位與資歷。


這是因為優秀的CEO能較好地辨識出自己的缺點,他們知道,自己需要找到合作伙伴和同事,來彌補自身不足。


1.找到合作伙伴


每個CEO都應該找到能與自己互補的主要高管,形成親密的合作關係。

 

比如,史蒂夫·鮑爾默是一個高能量的銷售員與企業中的“啦啦隊長”,他與蓋茨這個沉思型的、尖刻的“軟件呆子”形成了完美的互補。

 

蓋茨主要負責戰略與平臺,而鮑爾默負責競爭——打敗其他對手。如果蓋茨沒有和鮑爾默共同掌舵20年,很難想象微軟是否還能取得同樣的成功。

 

喬布斯則更為依賴他的高管團隊。喬布斯的技能令人生畏,但是範圍有限。正如喬布斯自己對傳記作者所說的:我最擅長的事情是尋找一群有才華的人,並和他們一起做產品。

 

喬布斯最大的弱點之一就是運營。他對運營方面的問題不感興趣,也缺乏有效管理這些問題的技能。但隨著時間推移,他開始意識到這些對蘋果的績效非常重要,需要尋找強悍的高管來負責。

 

喬布斯第一次入主蘋果時,完全蔑視運營,甚至覺得任何後勤問題都是無趣的。但是當他再次回到蘋果時,他開始意識到聘用世界級的人才很關鍵——他徹底改變了對運營職能的尊重程度與資源投入程度。



而喬布斯回到蘋果後僱用的第一個人就是蒂姆·庫克,那是1988年。庫克當時的工作是整理公司的製造、分銷和供應鏈系統。


喬布斯後來說:蒂姆和我看問題的方式完全相同,他與我有相同的戰略願景,我們可以在一個高級的戰略層面互動。


光靠CEO一個人是無法實現完美的,必須找到能和自己互補的合作伙伴,這裡所彌補的,是CEO在個人能力或個性上的欠缺。


2.將知識力量與組織力量結合起來


一流企業僱用一流員工、二流企業僱用三流員工,每個CEO都想僱用一流的員工。


有時優秀的員工,未必需要從外部苦苦尋找。深入組織內部,找到傑出的員工,將他們放到合適的崗位上——能讓他們用專業知識使公司獲得最大的益處。


所謂傑出的員工,就是在CEO自身的知識和興趣以外的領域,擁有更多知識和興趣的員工。這裡所彌補的,是CEO知識或信息上的欠缺。


將傳統等級放在一邊,同等重視員工,才便於CEO獲得新鮮的視角和觀點,收集技術、用戶或者競爭發生改變的有關信息。


CEO要學會發掘員工身上的“知識權力”,打破組織中擁有“知識權力”的人與擁有“組織權力”的人之間的壁壘,尊重員工比CEO更豐富的知識。


如果員工只聽CEO的話,那麼不管他們多有能力,都會使CEO陷入與公司內部以及外部市場隔絕的危險,使組織中產生一種“封閉文化”。


CEO不僅要賦予權力給“有知識”的員工,還要鼓勵員工互相交流,讓員工間信息自由流動。這是為了讓員工替CEO去觀察公司和市場,為CEO提供更多信息。



結語 


今天的蘋果仍處於轉型期。喬布斯為蘋果奠定下了鐵桶江山,而他本人對設計的熱情、對細節的專注、對蘋果發展方向的把握,卻正是今日的蘋果遭受質疑的根源。

 
因為“個人抓手”像錨一樣,能避免企業“翻船”,但也限制了企業向新方向移動——無論是新的市場和技術,還是新的戰略和商業模式。

但在發展初期,一家企業如果想要壯大,CEO必須要學會這樣平衡戰略與執行;在經濟和商業不確定的時代,如此做才能防止組織脫離正途。

現在,讓我們再明確下戰略與執行的關係。就像比爾·蓋茨曾說的:

不管你的消息有多靈通,糟糕的戰略肯定會失敗,而蹩腳的執行會妨礙好的戰略;如果做了足夠多糟糕的事情,你會破產的。

當然,就算是喬布斯和比爾·蓋茨,他們的戰略思維也不是天生的。喬幫主和蓋茨也是嚐盡了無數次錯誤、失敗和痛苦,才蛻變成為商業的巨人。

儘管在他們留下來的寶貴管理經驗中,存在著一定的侷限性,但是我們的目標本來就是超越他們。

希望每個CEO在學會他們的戰略思維後,能夠進而超越他們。

參考資料:中信出版社 《戰略思維》

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。




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