成立10年,曾創造日本現象級手遊,這家公司接下來要做什麼?

遊戲葡萄2019-09-11 12:30:11


十年經驗積累如何複用?


文/依光流


今年ChinaJoy期間,我有這樣一個感受:與國內廠商迫切希望走出去一樣,海外廠商也特別想走進來。想走進來的廠商分兩種,一種是進來把廠商的資源帶出去,另一種是把自家產品帶進來。


中國遊戲在國際市場上越來越搶眼,不僅市場規模數一數二,越來越多的優質產品不斷影響著海外市場,隨之而來的是一批又一批快速崛起的開發商和發行商。


“對於做遊戲的公司來說,這是不得不關注的趨勢。”KLabGames代表取締役社長 CEO森田英克先生告訴我,他將這個市場機會看做KLab的下一個轉折點。



十年前,日本社交手遊平臺爆發,KLabGames與很多當地公司一樣,藉著這個機會起家。2012年到2013年,他們又抓住了原生手遊的爆發點,旗下《真·戰國 BUSTER》曾奪得App Store暢銷榜第一,後來的《Love Live!學園偶像祭》不僅登頂暢銷榜,更是成了日本現象級爆款,擊穿了當地大規模的年輕用戶。


如今,中國市場從早期輸出MMO、SLG,到現在的MOBA、戰術競技、二次元,一系列新玩法、新內容形式的演化,已經超出了很多海外市場的速度。對想做好全球化的KLabGames來說,這是必爭之地。


於是在接下來,KLabGames會將更多的重點放在中國市場,比如把日本的IP資源與國內開發團隊更順暢地連接起來,還有與國內團隊合作訂製原創手遊,如與盛趣合作的偶像題材遊戲《Lapis Re:LiGHTs》。


那麼具體來說,KLabGames曾經成功的經驗、目前手中握有的資源,該如何運用在中國市場?針對這個問題,森田先生向遊戲葡萄闡述了他的想法。


踩中兩大節點,曾推多個暢銷爆款



2009年開始,mixi、Mobage、GREE相繼開放社交平臺,構成當時最主要的社交遊戲分發渠道。


一時之間,整個日本市場大大小小的廠商,都扎堆到社交遊戲的浪潮中。這時的日本社交手遊,像極了五年前的國內手遊,野蠻、瘋狂。


在2008年的時候,社交手遊市場規模僅為48億日元,到2012年爆發性增長到了3161億日元,多家廠商在這期間不斷刷新著營收的天花板。時勢造就了很多廠商的成功,KLab就是其中之一。


KLab在2009年成立了全資子公司KLabGames,次年為了業務推進效率而與母公司合併,可以說是全力投入到了社交遊戲的研發和發行的競爭中。


早期森田先生作為總監,負責與各大企業合作項目,推進內容產品的發行,同時進行項目的開發和運營,而後開始統籌整個社交遊戲事業群。


到2011年,KLab在Mobage推出了7款社交遊戲,多款產品遍佈不同的社交平臺,整個產品線的營收都在增長。尤其在這中間,《真·戰國BUSTER》《隊長小翼~創造夢幻球隊~移動版(キャプテン翼~つくろうドリームチーム~モバイル)》兩款產品持續刷新著營收紀錄。踩中了風口後,這一年KLab的總營收達到35億6680萬日元,營業利潤同比增幅超過1400%。



但很快,社交手遊市場迎來了拐點。森田先生在2012年成為升任董事之後,察覺到了變遷的跡象:日本用戶的訪問終端,正在從功能機向智能機遷移。


好在,KLab靠著社交手遊快速崛起,卻並沒有過度依賴這個市場。“某一個時間點,用戶獲得遊戲的途徑會從第三方渠道轉向應用商店。”基於這種判斷,KLab在當時人員和經驗還有不足的條件下,依然將一部分精力拿出來,快速嘗試了原生手遊。


他們將Mobage上發行的暢銷作《真·戰國BUSTER》重製,推出了原生手遊版本。效果十分顯著,《真·戰國BUSTER》很快登頂App Store暢銷榜。


“先人一步進入市場的速度非常重要”,森田先生看到這個成績,直接轉換思路,將資源從社交遊戲轉投到原生手遊領域。這時他們拿出三條產品線,一是將原有社交遊戲移植過來,二是將已有的遊戲調優後進行發行,三是製作全新的原生手遊。


快速轉型帶來了很多好處,除了研發經驗的積累,運營數據的積累也有助於他們掌握用戶動向。這讓KLab競爭到了不少優質的資源,其中包括自研項目中的重點產品:後來稱霸市場的《Love Live!學園偶像祭》。


事實證明,賽道的切換十分明智。2012年社交手遊市場規模到達峰值的3161億日元,次年卻幾乎腰斬。而原生手遊的市場規模一漲再漲,在2013年超過日本整體頁遊總額,於2014年成為超7000億日元的龐然大物,相當於社交手遊峰值的兩倍多。


數據出自JOGA在線遊戲市場調查報告


KLab換上了一條新的快車道,逐漸擴大規模和業務範圍,並擴展了全球發行的思路,奠定了後來這家公司的遊戲業務基礎。


由快轉慢,爆款IP作的運營思路



在社交手遊和原生手遊交過接力棒的2012年底,KLab在這個節骨眼制定了諸多進攻策略。


最核心的一部分,是圍繞爆款的內部架構調整。其中第一個重點是根據數據分析,制定短期內的產品優化循環,第二是構建量產化的人員架構和產品線,第三是調整架構以籌備高品質產品。


他們採用了當時市面上不太常見的內部架構,由部門管理和執行的高層組建評審會,集中各工作室的經驗,來嚴格篩選項目,避免當時比較常見的“因個人主導而容易造成的項目跑偏”問題。



此外在市場和運營方面,他們又拿出了多平臺發行、多設備覆蓋、多品類佈局的策略,以及產品周邊產業價值的挖掘等策略,試圖全方位的擴展業務盤子。


隨著快速擴張,開發日程調整等問題很快就顯現出來,精力的分散讓KLab開始反思和調整策略,一是集中品類專攻幾個點,二是下放權限採用工作室制度。


而讓KLab決定放慢擴張腳步打磨產品的,還有一個更重要的因素:《Love Live!學園偶像祭》的火爆。


早先,武士道找到KLab,來詢問是否想參與到《Love Live!》的企劃當中,為其製作遊戲。當時正值《Love Live!》企劃的上升期,一年多的積累,讓這個企劃在內容數量和質量、聲優實力、粉絲聲量上都有了不錯的表現。一系列跡象表明這個企劃正要爆發。


看到這個潛力,森田先生很快帶領團隊參與到這個企劃的合作中:“動畫、營業,和遊戲同時推進,全方位立體展開的IP運作理念非常有趣,這也是我們選擇這個項目的原因。”


為這個企劃研發遊戲對當時的KLab來說非常困難,考慮到IP本身是偶像企劃,遊戲自然要做成音遊。而當時市面上幾乎沒有音樂類的網絡手遊,要做就得自己開荒。外加引擎不成熟,KLab還自主研發了PlayGround遊戲引擎,遊戲和引擎同時研發,給團隊的壓力非常大。



不過就像當初他們的期待,《Love Live!》的動畫獲得了巨大的反響,遊戲的市場起點也被擡得很高,上架之後很快收穫了大量用戶。


在App Store榜單上,這款產品是暢銷Top 20的常客,多次拿下第2位,並在兩年間一直穩居前20位,而後在2016年7月拿下榜首。由於《Love Live!學園偶像祭》的良好市場表現,KLab多個季度的營收規模,也從前期的30億日元,增長到了50億日元。


而比起成績更值得一提的是,這個企劃本身撬動了大量日本年輕女性用戶,遊戲也帶動了日本整個偶像音樂手遊市場的快速崛起。在我看來,這個領域後來的競爭,可以說是日本手遊市場技術和內容比拼的最前沿,當然這是題外話了。


《Love Live!學園偶像祭》成功之後,KLab切身體會到了單產品品質提高和運營的重要性,於是產品線放慢了速度,並總結出了精細化運營的核心方法:


首先是定期迭代遊戲的不同功能;其次是塑造好作為賣點的內容;接下來是在每年的不同階段制定與IP本身聯動的計劃,甚至是通過遊戲內的原創版本的角色創作等形式,與IP一起成長;最後是通過數據分析,不斷制定長效的變現措施。


“最根本的是,從用戶的反饋中看清他們想要做的事情,再基於這些訴求制定出足夠好的計劃,不斷給用戶提供超出他們預期的內容和服務。”森田先生將這個核心理念總結為“用戶第一”。


為此,他們會通過線上社交平臺(比如SNS)、內容互動平臺(比如YouTube的視頻和直播活動)、線下的活動,來儘可能多地創造與用戶的接觸點,以此有效地收集目標玩家的反饋,同時會參考數據表現背後用戶的實際行為,從而得知他們的訴求。


但光是知道用戶要什麼還不夠,最大的難點如何拿出更豐富的想法去實施。這對策劃團隊、運營團隊的設計能力要求很高,他們不僅要玩透自己的遊戲,還需要掌握市場上各種產品的內容,甚至是海外全球市場上的優秀產品也要足夠了解,哪怕是主機遊戲、端遊,也要有足夠的閱歷。以此為經驗的基礎,去提出儘可能多的優秀想法。


有了想法之後,速度和溝通也必不可少。“針對玩家的訴求來做超前的內容,必定會消耗大量的時間,如果應對不及時,玩家很容易流失,所以一定要在玩家的期待消退之前,把內容呈現出來。”


而往往,製作層面並不能保證完全按時推出玩家想要的內容,所以清楚地傳達給玩家“目前針對大家的想法我們正在做什麼、進度如何”,這種溝通十分重要。通過有效的用戶運營,就可以保證產品能被玩家持續關注。


往後,他們積累下來的這套經驗,也被複用到了更多項目當中。


下一步是更深度的全球化



如今,KLab的市場策略聚焦到了三個方向,一是IP改編產品的運作,二是全線產品的全球化,三是高品質原創內容的製作。


首先看IP線。《Love Live!學園偶像祭》讓KLab更加關注IP本身的價值,以及與IP共通發展這個商業模式的可持續性。對他們來說,IP改編作不是拿來IP就做個遊戲而已,而是把IP的內容通過遊戲的形式去擴充。在這個基礎上,給用戶營造一種“能在遊戲裡體驗到IP專屬內容”的氛圍。


比如在《BLEACH Brave Souls》中,他們對很多已有角色的造型進行了不同版本的原創,目的就是給玩家體驗到原作完結之後,無法繼續獲得的新內容。為了保證內容足夠原汁原味,這些設計都交由原作者來進行監修,否則類似策劃案就無法推進。這也是基於和版權方長期合作積累下來的信賴關係,才實現的創作模式。



森田先生認為,IP的人氣再高,遊戲品質不夠好、運營不到位,用戶也會馬上流失。IP是雙刃劍,因此他們才會奔著用戶第一的方向,試圖將產品品質做到極致。


其次結合日本IP全球化的趨勢,他們也會持續將用日本的動漫作品為原作製作的遊戲積極帶到海外市場進行發展。今後也會在開發初期根據全球用戶的喜好設計遊戲內容和玩法,比如PVP和工會要素等。


2012年,KLab就在上海成立了子公司KLabChina,基於《Love Live!學園偶像祭》的好成績,他們收到了很多廠商的合作邀約。但當時的全球化策略,更多是將日本市場已有的產品代理到中國,用戶體驗到的,還是原先針對日本市場做出來的產品框架。


現在,他們在立項開始就會考慮全球化發行,也會找海外當地團隊來定製IP產品,比如《隊長小翼:最強十一人》的全球化發行,以及《BLEACH 境·界-魂之覺醒》採用的合作研發模式等。


這些模式讓他們的IP資源在海外有了更好的表現,《BLEACH Brave Souls》打入了歐美市場,《Captain Tsubasa: Dream Team》(中文版譯名:《隊長小翼:最強十一人》)也在歐洲、香港、東南亞、中東等地收穫了市場。


2017年,由於《隊長小翼:最強十一人》在全球化上的表現,KLab的營收連續4個季度實現了增長。此後,他們與崑崙遊戲共同研發的《BLEACH 境·界-魂之覺醒》在中國大陸獲得成功之後,也陸續在臺港澳地區和東南亞國家取得了地區出色的成績。


最後一條線則是原創產品的研發。考慮到人氣IP資源終歸是有限的,KLab也在做新的原創產品,比如他們在今年4月底推出的新作《禍つヴァールハイト》(參考譯名:災禍的真理),遊戲整體風格獨特,PV的製作水準也很高。



只是日本市場競爭極為激烈,尤其在差異化內容上分支多樣,對原創內容來說,競爭壓力極大。不過森田認為依舊有突破口:“重點在於宣傳層面下功夫,並且在產品層面保證創意和內容上,與其他產品有足夠的差異”。


這款產品的世界觀給人很一種壓抑的氛圍,“光”是給世界帶來終結的災難,被光選中的人會化身為怪物,而同樣被選中的還有機兵團,他們也是唯一能對抗光的人們。


製作團隊也非常豪華,生田美和的劇本(代表作《FF12》)、橫山克的音樂(代表作《高達鐵血的孤兒》)、冢本陽子(代表作《異度之刃》)和上野擴覺(代表作《宇宙海賊哈洛克》)的概念設計,以及Third Echoes的人設(代表作《卡里古拉》)



此外,前不久他們還與盛趣共同開發及運營的手遊《Lapis Re:LiGHTs》,這是一款魔法x偶像題材的遊戲,其背後支撐的也是覆蓋各個領域的跨媒體企劃。而據森田先生透露,接下來的很多計劃,都會在中日兩國同時展開,這也是他們與盛趣合作研發的關鍵原因。


今年森田先生正式成為KLab代表取締役社長 CEO,同時也是KLabGames成立的第十個年頭,公司面臨著更大的轉折點。為了把握這個節點,接下來他們會將更多的精力投入到幾個新項目中,繼續沿著IP、全球化、原創的三條路走。


對他來說,中國還存在很多新的市場機會,也有很多可能性,這些都需要用產品去驗證。而現在的KLab已經比當年更有信心了。




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